Интервью Фёдора Соколова у Валеры Разгуляева

В рамках интервью обсудили:

  • историю реализации бирюзового управления во “Вкусвилле”;
  • невозможность “бирюзовых” организаций;
  • что такое бирюзовое управление;
  • что такое эволюционная цель;
  • как люди приходят к бирюзовому управлению;
  • что делать “бирюзовому” собственнику с не “бирюзовыми” подчинёнными;
  • частые возражения для перехода на бирюзовое управление и возможные ответы на них;
  • польза от короновируса для продвижения бирюзового управления;
  • история написания книги “Бирюзовое управление на практике”;
  • почему бирюзовое управление распространено ещё не так сильно, и какие ожидаются перспективы.

Стенограмма беседы:

  • 26 марта 2020 года 19:00 (мск),
  • Валера Разгуляев – управляющий информацией «Вкусвилл» (сокращение – ВР),
  • Фёдор Соколов – основатель «ELK Academy» (сокращение – ФС),
  • первые 12 минут и 45 секунд – настройка связи.

ФС: Валера, привет. Я запустил трансляцию, мы записываем. Потом эфиры свои конвертирую в подкасты и выкладываю на «Ютуб», так что я надеюсь, что у нас будет ещё аудитория здесь, а потом в записи, когда это посмотрят. Как у тебя дела?

ВР: Всё хорошо.

ФС: Ты сейчас в Москве?

ВР: Да. Дома у себя, на удалёнке, в самоизоляции.

ФС: На удалёнке, самоизоляции мы здесь в Америке уже давно. Недели на две, мне кажется, у нас всё раньше перезакрывалось. И я решил, что лучше уехать из Нью-Йорка, потому что там количество людей на квадратный метр соответственно выше, и всё, что там с этим может быть связано. Мы такие «окей», лучше уехать в Вирджинию. И мы в Вирджинии. Здесь очень красиво всё цветёт-распускается. А на удалёнке, видишь, у меня компания поскольку онлайн уже 5 лет, я начал школу-онлайн сначала сам с себя, как с преподавателя, потом добавлялась команда, поэтому для нас, мы смеёмся с Алей, что для нас ничего не поменялось, собственно говоря.

ВР: На самом деле у нас тоже компания с самого начала строилась как компания, не требующая постоянного нахождения в офисе, то есть мы там 1-2 раза в неделю приезжали, встречались, общались, а так глобально тоже дома работали. Поэтому сказать, что у нас прямо что-то поменялось нельзя, просто стали больше проводить времени дома.

ФС: Да. Действительно. Хотя ты знаешь, вот не знаю, как ты замечаешь этот тренд, по тому как люди, знаешь вот мы были здесь, уже онлайн, все вот эти практики, о которых мы сегодня поговорим, и вдруг мир такой «бу-бух», и тоже был вынужден оказаться здесь же и, соответственно, все начинают иметь дело с тем резко, с чем мы учились иметь дело в течение 5 лет. Вот, например, вчера у нас была встреча, у меня ещё такая небольшая театральная компания, и мы там делаем опрос, что называется, каждый раз, когда такие дела, и все говорят, что я работаю просто без остановки, то есть люди оказавшись дома, не меньше начинают работать, как им кажется, а больше, настолько, что они просто не могут остановиться. Они говорят, что я открываю глаза, начинаю работать, потом уматываюсь до одиннадцати вечера, до десяти, закрываю глаза, и вообще больше ничего не успеваю. То есть это такой неожиданный итог. У тебя есть такое ощущение?

ВР: Я через это прошёл в своё время. То есть я в 2011-м, когда устроился в «Избёнку», тогда уже целый год до этого работал на дому, и собственно для меня это не было какой-то катастрофой, когда перешёл в «Избёнку», что здесь так работают. Поэтому, да, для меня все эти вещи прошли тогда, и сейчас я уже научился выдыхать, гулять с детьми, ещё что-то делать, а работать можно в принципе всё время.

ФС: Да. А давай поделимся нашими находками? Вот у меня явно, знаешь, находка в том, что ну действительно, если ты сам себе не скажешь: когда у тебя выходной, когда у тебя закончится рабочий день, когда у тебя время с любимым человеком, – то работа будет распространяться, естественно, на всё время. Но поскольку ты сам хозяин своего времени, во многом, особенно когда ты дома, то это просто вот такая дисциплина – поставить границу и сказать: «Всё, здесь начало, здесь конец. Я сказал!». У тебя как с этим?

ВР: Ты знаешь, я не фанат вот этого планирования времени, когда чётко всё расписывают, а потом себя гнобят, что не выполнили свой же план. Я больше живу «по течению», но при этом, если я замечаю, что «течение» всё время зарабатывает, то я понимаю, что дальше у меня работы много и мне надо чего-то отдать. Я прямо целенаправленно начинаю отдавать, отдавать, отдавать, до тех пор, пока у меня не станет нагрузка, по ощущениям опять же, нормальной.

ФС: Да, классно! Тоже очень с этим согласен. Но, знаешь, единственно, я тоже сделал такой эксперимент для себя: вот, например, у меня даже сейчас блокнотик, в котором ты пишешь, а потом смываешь и снова пишешь – то есть не расходуется бумага, мы тут за нулвевые отходы тоже топим – и, у меня здесь вот план, а здесь сделано. И я пишу, что на день запланировал, а что реально случилось. Я, когда это начал делать, пять месяцев назад, понял, что гораздо больше у меня всегда в сделано. Но, когда ты записываешь – ты понимаешь почему не сделал то, что запланировал. Ты думаешь «ну, это же явно больше, чем приоритеты». Я никак не мог это предсказать. Но с этим, мы, например, договорились что суббота – выходной – это для нас святое. Вот у меня девушка, наша преподаватель и актриса, у неё тоже свободное расписание, и тоже такая же тенденция работать вообще бесконечно, потому что работа она на самом деле любимое и дело, и очень сложно, но мы поняли, что вообще не будем друг друга видеть, если мы не выделим один день, когда мы просто всем будем говорить: «Нет. Я занят!» А на самом деле это просто выходной.

ВР: У меня точно также. Стараюсь выходные всё-таки отдыхать, но бывает, что и работаю. В этом плане у меня нет такого жёсткого правила, но субботу и воскресенье стараюсь проводить с семьёй.

ФС: Ага, классно! К нам подсоединяются люди. У нас такая сейчас привычка на встречах написать откуда ты, и написать, что было последнее что ты съел. Хотел сказать «на завтрак», но вспомнил, что все в разных местах у нас по всему миру, поэтому у кого-то может быть уже «на ужин», это у меня на завтрак. Так что, пишите, и вообще мы всегда любим, когда люди присоединяются, прямо включают микрофон, открывают камеру, задают вопросы лично, поэтому не стесняйтесь. Все, кто с нами, все, кто ещё будет присоединяться.

Валер, давай немножко представимся, расскажем про себя в двух словах, а потом уже в трёх и больше. Расскажи про то, как ты пришёл к тому, чтобы стать, как мне кажется, одним из главных экспертов по «бирюзовости» в нашей прекрасной стране.

ВР: Я обычный человек. Жил-поживал, на меня, наверное, много всего влияло – родители, друзья и первые мои рабочие эксперименты, и мой собственный карьерный путь. И постепенно у меня возникали ощущения, что где-то что-то неправильно и можно было бы лучше это делать, именно с точки зрения управленческой истории. И когда появилось вот это вот «бирюзовое управление», то оно прямо зашло мне очень хорошо, и я начал за него топить, всячески развивать. Тем более, что мне в компании дали по сути карт-бланш, сказали «давай», все за меня проголосовали, чтобы я этот проект вёл. И постепенно на практике про некоторые вещи с удивлением для себя обнаружил, что вот это не так, как я думал, я достаточно такой идеалист по жизни. А другие вещи, которые, наоборот, я считал, что они какие-то сложные – оказались очень простыми. Вот так вот где-то 3 года длился наш эксперимент, по итогам которого я даже написал книжку, в которой советую, как это делать остальным компаниям.

ФС: Да, это очень интересно. А вот поясни немножко, чтоб за тебя проголосовали, и как вообще началось это? Потому что мне кажется, в принципе для любой компании, особенно большой, да, но у нас, например, другая история, я потом расскажу, мы сами не поняли, как мы здесь оказались. Сначала оказались, а потом поняли где мы. Но для большой такой компании как «Вкусвилл», наверное, всегда это такое непростое решение, и всегда интересно, мне кажется, как это решение вот сформируется, сформировывается. В какой момент можно сказать: «Вот всё ребята. Давайте делать всё по-другому и против правил?»

ВР: У нас прям совсем слома-то не было, потому что мы изначально, вот я рассказал, что у нас не было даже посещения офиса, то есть это не многие розничные компании могут этим похвастаться. У нас изначально не было и нет бюджета, у нас владелец основатель компании был в своё время финансовым директором и накушался этого, бюджетных игр, ещё тогда. У нас с самого начала был принцип, что у человека должны быть все необходимые права для достижения нужных результатов. И оценивать не то, чем этот человек занимается, а каких результатов достигает. То есть вот такие моменты, которые позже потом встроились, они у нас были с самого начала вообще.

Дальше, соответственно, мы росли-росли, и вот был момент, когда любая компания где-то там от 150 человек понимает, что вот уже сейчас всё, вот этот вот а-ля семейный формат уже не проходит и надо что-то делать. Мы в тот момент очень удачно познакомились со статьёй Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Мы не стали никого увольнять, мы оттуда взяли классное слово «обещание» и стали давать друг-другу обещания. Этот термин вошёл в компанию, мы стали обсуждать: «Что такое обещание? А кто у нас это обещает? А что обещает конкретный человек?» У нас выяснилась очень интересная ситуация, например, когда, что одна девушка, которая занимала высокий пост, она никаких обещаний не даёт никому. То есть никакого результата с ней никто не получает, и даже не ожидает получать. Конечно, мы эту ситуацию исправили.

Это такой был первый шаг. Потом у нас, очень интересно, второй был этап – это как раз, когда мы просчитали, то есть благодаря этому мы выросли, выросли на таком хорошем уровне, без создания системы какой-то жёсткой корпоративного управления. Но потом мы опять подросли, опять стали приходить люди новые. И они пришли уже со своим опытом: «Давайте сейчас мы сделаем… Этот хаос ваш весь уберём и сделаем всё правильно.» И тут как раз мы прочитали книжку Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», это был 2016 год, январь-февраль. У нас есть такой формат книжного клуба, когда все сотрудники, желающие читать книжку любую, то есть вот любой человек может в компании сказать: «Я прочитал классную книжку. Всем советую.» Он её всем показывает, если кто-то заинтересовался, то он тоже читает, соответственно. Через некоторое время, если набралось 20-30 человек, которым понравилась книжка, потом мы по ней проводим книжный клуб. Книжный клуб – это на целый день мероприятие. В рабочий день, все бросаем всю работу, опять же по желанию – кто хочет. Никаких нет ограничений, то есть сотрудники и магазинов, и грузчики, уборщики, все, кто считает нужным приходят, и, мы сидим и обсуждаем, как какие-то идеи из этой книжки применить в нашей компании. И вот как раз, когда мы обсуждали книжку Фредерика Лалу, у всех возникло такое ощущение, что это прямо про нас и нам хочется туда дальше пойти по этому пути, и собственно нужен человек, который этим займётся не по остаточному принципу, а прямо напостоянку. И меня таким человеком избрали.

Мне на тот момент очень помогло участие компании «Оргрешение», которые совместно со мной делали, проводили встречи, и мы собственно эти обещания, про которые я говорил в самом начале, мы их начали формулировать не просто кто что обещает, а кому он обещает. И вот это вот выяснение, что заказчик – это не начальник, а собственно тот, кто у тебя получает результат, и надо ему сдавать этот результат, он прям серьёзно помог нам убрать всё наносное, что пришло с ростом, и вернуться к нашим истокам. И в итоге, мы достаточно успешно реализовали все эти обещания, у нас они оказались записаны – получилось около двухсот разных обещаний, даже больше, сотрудников друг-другу. И дальше, соответственно, были оценки этих обещаний. Мы думали зарплату прикрутить к обещаниям, но в итоге поняли, что это не нужно. То есть это работает так. Главное, что люди стали друг с другом общаться, и поняли, кто для кого и что делает.

ФС: Слушай, круто! Столько вопросов сразу. Почему ты стал человеком, которого выбрали?

ВР: У меня было немножко уже к этому моменту реноме человека-идеалиста, который любит всё такое. И был нужен руководитель проекта, который смог бы всё остальное, соответственно, оставить и заняться только этим. А у меня как раз на тот момент заканчивался тот проект, которым я занимался, и я как раз подходил на эту роль с разных точек зрения. Я уже давно работал в компании, знал многих в компании, соответственно, мне было проще организовывать эти встречи, то есть в этом плане мне доверяли. По ряду совокупных причин.

ФС: Круто. А опыт у тебя какой в принципе до этого был профессиональный – управленческий?

ВР: Управление величиной запасов. То есть это сколько покупать и когда покупать. Это математика, это автоматизация, это компьютеры. Вообще на самом деле не про людей ни разу. Но как интересно вот у этой моей специализации прошлой, у неё есть такая профдеформация. То есть у всех же есть профдеформация, вот бухгалтеры они все друг на друга похожи.

ФС: Преподавательская точно профдеформация есть!

ВР: Вот, вот, да. А у тех, кто управляет величиной запасов, у них возникает потоковое мышление. То есть ты начинаешь видеть ситуацию как бассейн с входящей и выходящей трубой. И ты понимаешь, что ты хочешь управлять водой в бассейне, а на самом деле ты можешь управлять только входящей трубой. То есть ты больше ничем управлять не можешь. И когда ты научаешься это делать, то ты начинаешь видеть, что вся жизнь состоит из этих бассейнов, и не надо пытаться управлять бассейном, не надо пытаться управлять выходной трубой, надо управлять входной трубой – этого достаточно. И это отлично переложилось сюда.

ФС: Да, а скажи обещания свои вы записывали в «Гуглдок» или как вы сделали так, чтобы все видели и могли как комментировать и участвовать?

ВР: Сначала я просто в «Экселе» вёл, то есть я сводил всё вместе, потом я их занёс в – у нас служебная система «1С» – в России это распространено, и, соответственно мы туда сделали соответствующий документ новый. «1С» – это как конструктор, туда можно любой документ сделать. Мы прямо сделали документ «Обещание». На самом деле это просто таблица: кто обещает, кому обещает, что обещает и оценка. Всё. Дальше, там некую логику настроили внутреннюю обещаний, и запустили. Всем видно, когда заходят, все смотрят, все оценивают.

ФС: Ага, а оценка эта, расскажи, когда оценивается – оно оценивается по факту или оценивается в начале, в конце или в процессе?

ВР: Нет никакого правила. То есть заказчик в любой момент может поставить оценку. Оценка трёх видов: «полностью исполняется», «полностью не исполняется» и средний вариант – «частично исполняется». На самом деле мы понимаем, что «частично исполняется» это тоже не исполняется, но людям проще поставить «частично исполняется», чем сказать, что прям вообще не исполняется. А нам главное, чтобы была обратная связь. То есть оценка – это формат обратной связи от заказчика к исполнителю.

ФС: Ага, очень интересно. Ну что, наверное, мне кажется, мы вообще не сказали с самого начала что такое «бирюзовая организация», и естественно, мне кажется, как любой такой термин придуманный, да, это очень расплывчатая вещь, вообще, как многое в этом мире. Мы про границы так думаем, и про то, что это придуманный способ обмана. Но как бы есть хорошая вещь, я не знаю читаешь ли ты Тима Урбана – вот он очень любит придумывать, он такой один из главных моих любимых философов, мыслителей. При этом очень такой классный, весёлый парень. Дружит с Илоном Маском, пишет очень глубокие исследования, на самом деле, про нас людей. Так вот, он очень много новых слов придумывает, потому что, для того, чтобы описать то, чего ещё нет, лучше всего использовать новые слова, потому что старые уже все несут дурацкую всякую смысловую нагрузку, в этом смысле я и «образование» перестал уже любить слово, и «бизнес» перестал любить слово. Вот. Но вот это вот прекрасное новое слово «бирюзовое организация», вот в твоём, знаешь, как там, 26 марта 2020 года, определение – что это?

ВР: На самом деле всё очень просто. Это определение дал сам Фредерик Лалу, который придумал этот термин. Он в своей книге этот термин дал, он его определил, и, я собственно живу в рамках этого определения, которое дал он. Единственное, что тут надо чётко оговориться, что это определение не «бирюзовая организация», «бирюзовых организаций» не существует, ни на практике, ни теоретически не может существовать, то есть речь именно о бирюзовом управлении. Бирюзовое управление – это такое управление, которое увеличивает целостность и самостоятельность сотрудников в рамках достижения эволюционной цели компании. Определение такое вот простое. То есть любое управление, которое подходит под эти вот… 3 параметра: целостность, самостоятельность сотрудников, эволюционная цель компании – оно может считаться бирюзовым.

ФС: Ага. Ну и здесь, как в любом определении, наверное, нужно раскрывать тогда содержательно ключевые части.

ВР: Совершенно верно.

ФС: Без этого не обойтись тогда. Ну и здесь «самостоятельность», наверное, понятно, а вот «эволюционная цель» – вот это вот, наверное, может быть совсем не понятно.

ВР: Я же прямо не примере покажу сейчас, что всё станет ясно. Значит, мы привыкли к слову «миссия», прям вот уже у многих компаний есть миссия, её уже кто-то учит, где-то она записана на стене. Вот, если мы возьмём врача, то у него есть миссия лечить людей. Всё очень понятно и благородно. Но на самом деле эволюционная цель – не лечить людей, а чтоб люди были здоровы.

ФС: Да.

ВР: То есть вот и она получается не про врача. То есть лечить людей – это про врача, а все люди здоровые – это не про врача. Это про некое состояние мира, к которому врач ведёт. И хороший врач начнёт заниматься профилактикой, ранним обнаружением и всякими прочими хорошими вещами, которые вообще не про лечение.

ФС: Кажется, на первый взгляд, с точки зрения там, мне кажется, всяких оранжевых и другого цвета организаций, что заниматься тем, чтобы лишить себя работы в итоге.

ВР: Да, на самом деле, да. Но ты можешь этим заниматься, во-первых – достаточно долго. Во-вторых, если это действительно, для тебя это реально эволюционная цель, то ты от этого радуешься. То, достигнув цели, ты же вот, например, условно у себя дома, у тебя же есть какие-то цели, ты ставишь себе цель – ты её достиг, ты же не считаешь, что всё, лишил себя работы, просто ты этого достиг, и следующую цель значит можно ещё какую-то поставить, ещё что-то сделать хорошее в этом мире, то есть. И обычно цели достаточно такие высокие, далёкие, что на них можно долго и упорно работать не одному поколению.

ФС: Да. Согласен. Я очень люблю слушать тоже самых там умных людей, до которых могу достучаться. Надеюсь, что скоро с ними можно будет поговорить. А, у Джо Рогана был Навал в подкасте, и они там очень интересно разговаривали. Навал говорил про автоматизацию, и про то, что вот этот весь страх по поводу того, что сейчас все лишатся работы, и у Навала интересная оригинальная такая позиция, мне она как-то очень так срезонировала, он говорит: «Ребята, работа – это не конечная какая-то единица, которая может закончиться. Мы автоматизируем в течение всей своей эволюции. Вот раньше там ведра носили с водой, а потом водопровод появился. Это какая автоматизация и что это значит, что все вдруг остались без работы? Мы постоянно с тем, что мы делаем удобнее для себя какие-то функции, мы добавляем новые функции…» Поэтому он говорит, что для меня это не проблема как бы, не решение – не проблема. Нет такой проблемы, с его точки зрения. Так же вот и здесь, мне кажется. В образовании совершенно точно так же, я думаю. И знаешь, я так же думаю про конкуренцию. Вот последнее время, как я это формулирую, да, вот мне там говорят «Скаенг» или что-нибудь там такое ещё слово, они этим занимаются. Я говорю какая цель? Если у них цель сделать так, чтобы человечество было в своём главном выше, было образованным и делало вещи гораздо лучше, то какие они мне конкуренты? Если у меня такая цель. Они мои друзья, партнёры, коллеги и так далее. Если они работают, просто у них главная задача зарабатывать деньги и как бы лечить, а не вылечивать, то это просто совершенно какая-то другая категория, с которой у меня нет ничего общего, то тогда тоже они мне не конкуренты на самом деле. Они просто занимаются чем-то…

ВР: Да, да, совершенно верно. Именно всё так и есть. И знаешь, я вот такую аналогию привожу – когда ты вот копаешь яму, ты понимаешь, что тебе копать её долго и упорно, и вдруг рядом приходит человек с лопатой и тоже начинает копать эту яму. Ну, ты же не называешь его конкурентом? Ну, значит помощником. И в этом плане мы очень активно участвуем в разных механизмах общения с другими сетями розничными, помогаем им. То есть у нас есть экскурсии к нам. Мы рассказываем полностью всю подноготную, как мы работаем, чтобы они могли у себя это запустить тоже. Когда сети приходят к нам через год говорят нам, что мы сделали всё, что вы нам сказали, но у нас ничего не получилось, вот. Мы им уже сами начинаем поставлять продукцию, только чтобы они могли торговать хорошими продуктами, чтобы людям были доступны качественные здоровые продукты.

ФС: Очень классно! Да и у Фредерика тоже в книжке, там мне кажется не раз приводится пример, когда ты приходишь и конкурентов своих, опять же – «конкурентов», да, вот в этой старой системе, они же – эти успешные компании обучают как делать так, чтобы быть успешными вот в этом…

ВР: Потому что мы все условно со-трудники для достижения той самой большой эволюционной цели.

ФС: Совершенно точно. Но вот для перехода вот в это состояние, как тебе кажется, какие самые главные такие вот основные вещи, которые нужно осознать и применить в практику, да, для того, чтобы стать такой вот, перейти на такое бирюзовое управление?

ВР: Ну вот смотри, я встречал разных людей, которые меня спрашивали по этому поводу что-то, значит это люди либо вот, не знают, как ты, да, кто просто интуитивно вот в эту систему рос, и тут вопрос даже больше технологический: «А как лучше вот это решать или вот эту задачу решать не традиционными способами, которые претят, а вот правильными какими-то механизмами?»

Дальше, соответственно, есть люди, которые устали. То есть очень много собственников, которые когда-то создали свою компанию, начали реализовывать, они себе что-то доказали, другим что-то доказали, всё у них нормально, но внутри пустота. Ну не радует их вся ситуация. И вот они часто в этом бирюзовом управлении находят некую отдушину, то есть они понимают, что да, вот ради чего можно ещё пожить, поделать эту компания, что-то в ней поменять. Потому что всё остальное им уже не интересно.

Есть люди, которые сталкиваются просто с тем, что – это надо иметь такую определённую честность и определённую смелость – это люди, которые долго, упорно реализуют классические стандартные методы управления и понимают, что они не работают. То есть они начинают видеть, что они своими усилиями делают хуже. И когда они к этому ужасу приходят, к этому пониманию, они начинают искать альтернативы и находят их в бирюзовом управлении. Вот. То есть вот такие, наверное, 3 основных пути попадания вот в эту вот тему.

ФС: Да. Ну вот я по своему опыту и по общению постоянно со всеми, кто работает у нас, ребятами, мне кажется очень важный ещё, знаешь, элемент это вот осознанность участников процесса – людей в компании. Такая, знаешь, осознанность и взрослость. Потому что, вот, без этого, мне кажется, очень сложно, и люди постоянно как бы скатываются в то, что «скажи мне и я сделаю». Или там «а почему это не запланировалось, откуда это взялось?», да. И в общем вот всё вот это.

ВР: Полностью согласен, что взрослость очень нужна. Тут единственный момент, я часто встречал ситуацию – собственник, такой вот он значит, приходит к пониманию что он хочет бирюзовое управление, и говорит: «Но куда мне вообще, какое бирюзовое управление с этими людьми?» Да, то есть они же в эту детскую позицию встали и из неё не выходят. Я говорю: «Да? А ты уверен? Ты не думал, как они себя ведут не на работе?» И вдруг выясняется, что человек, который там в детской позиции находится на работе, приходит домой, то есть у него есть дом – он на эту тему озаботился, у него там семья, дети – он взял на себя ответственность за жизнь других людей! То есть он явно взрослую позицию себе занял. Но при этом приходя на работу, он встаёт почему-то в детскую позицию. Я говорю: «В первую очередь тебе самому, да вот, тебе – владельцу, руководителю, надо вот поменять свою позицию. И ты удивишься, как все остальные вдруг окажутся достаточно взрослыми рядом. А сейчас они просто и взрослость не проявляют потому что: «А зачем?» Или это даже вредно и опасно в твоём таком качестве…» Нас часто спрашивают, у нас много сотрудников, они в магазинах работают, а люди ходят по магазинам, сравнивают и говорят: «Где вы берёте так много таких классных продавцов?» То есть, это же такая работа, вроде бы она вот…, а вы вот именно таких классных берёте. То есть понятно в офисе можно найти где-то там каких-то осознанных, взрослых. Мы говорим: «Вы знаете, они 20 лет до этого работали в соседнем магазине и совсем вам не казались классными.» Но при этом они пришли к нам, и они сначала не верили вообще, что у нас это так. То есть они приходят просто, поменяли работу, а потом они говорят: «Что правда не штрафуют? Что вот правда?..» У нас есть форма, которая показывает сколько они получат зарплату. Прям каждый день они могут посчитать сколько они получат зарплату в месяц. Они говорят: «Что правда я деньги получу, и меня никто не оштрафует и не заберёт?» – «Правда.» «Правда вот это вот?..» – «Да, правда.» И когда ей говорят продукцию надо, вот она обнаружила плохую продукцию, ей обычно говорили, надо как-то пропихнуть, как-то вот сбыть это дело, незаметно обмануть, а у нас говорят: «Срочно снимай с полки, проверь остальные, позвони в другие магазины, пускай они у себя тоже проверят!» Да, то есть когда они с этим сталкиваются и у них совсем по-другому отношение к жизни меняется. У них спина распрямляется, плечи опускаются, голова прямо становится, они начинают улыбаться, смотреть в глаза покупателям. То есть тот же самый человек, который до этого 20 лет сам страдал и других мучил в соседнем магазине.

ФС: Это прекрасно, да. У нас абсолютно такое же ощущение, причём, и с преподавателями, и с учениками. Все друг про друга спрашивают: «А как это они такие классные?» А ещё знаешь, самый частый вопрос – «А что так можно? Можно прям выбрать то, что хочешь делать?» Вот знаешь, я всегда делаю такой, у меня сначала такой онлайн-курс по адаптации преподавателя, а потом мы встречаемся и делаем такую большую карту вообще того, чего бы человек, преподаватель, специалист классный хотел в жизни вообще достичь. И мы прямо делаем так, потом смотрим – а чем мы можем как компания помочь человеку, чтобы там оказаться. А потом выбираем: «Ну, хорошо, давай тогда для вот этой первой нашей цели, на наш портал, давай придумаем что попробуем вот сюда, да. И ты там вложишься в то, чтобы главный курс делать,» – а кто-то хочет там сделать курс для пожилых людей, например, и начинает развивать, и так далее, да. И вот это вот всё время: «А что так можно?» Это конечно же классно. Это моё любимое. Мы знаешь, мы как будто в этой жизни всё больше понимаем того, что можно. Знаешь, и, а кто запрещал нам – непонятно. То есть мы просто…

ВР: Границы. Большинство границ, которые нас сдерживают, это нарисованные нами в голове. Они когда-то из нашего опыта сформировались, какие-то случайно, какие-то нам долго вдалбливали, где-то родители постарались, где-то там, один из работодателей. Вот. Но у человека, да, ограничений гораздо больше в голове, чем реальных физических.

ФС: Да, это точно. Я вижу тоже, поскольку у меня международная компания, и там примерно приходит равное количество преподавателей из Восточной Европы, и здесь, из Америки, да, активно. И тоже удивительно, и мне очень радостно видеть, как это работает вообще совершенно независимо от какого-то культурного опыта там, вообще – чего бы то ни было. Просто это какая-то такая общечеловеческая история, которая просто вот резонирует и вот. Ты очень хорошо, мне кажется, сказал по поводу того, что даже просто ощущение в теле меняется у людей. Так что, да. Это классно.

ВР: Топологически, да. Ты берёшь из клетки выводишь человека и показываешь, что вокруг большой мир ещё есть. И он начинает осторожно, а потом всё смелее по этому миру ходить.

ФС: Да. Расскажи какие сложности на пути и подводные камни вот ты видишь?

ВР: Я рассказывал уже, что я же идеалист вот такой вот. Я значит думал, что сейчас главное руководителей убедить, а дальше уже всё будет просто. Люди будут рады сбросить с себя эти цепи, оковы. Вот. В итоге руководителей достаточно легко получилось убедить, то, что как раз я и говорил, я думал, что будет в одном месте сложно, а в другом просто, а получилось наоборот. То есть как раз с руководителями получилось достаточно просто, это люди достаточно осознанные, люди, которые приняли, восприняли и даже договорились, что попробуем это дело. Вот.

А потом я столкнулся с тем, что вот как раз сотрудники, которых освободили, они не готовы брать на себя ответственность, они боятся её, и вот здесь пришлось гораздо больше труда прикладывать и прям вплоть до того, что мы целый год школу тренеров вообще ввели для того, чтобы вообще поменять позицию линейных руководителей с позиции «Человек, который смотрит за результатами» на «Человек, который помогает» или даже на «Человек, который тренирует команду чего-то самостоятельно добиваться». Вот.

Был интересный момент, связанный с полной свободой у нас. Мы попробовали магазины самоуправления, то есть любой магазин у нас может сказать: «Мы магазин самоуправления. Наша команда теперь сама всё решает,» – и, соответственно вот этот вот помощник по рознице, который до этого им помогал, он становится их тренером и тренирует их самостоятельно решать все вопросы. Но вот мы, начитавшись Лалу, решили попробовать, как там было написано в одной из компаний значит, что не могут даже приезжать туда вот эти вот тренеры. То есть если вот магазин не позовёт их, то тренер туда не приезжает никогда. И мы значит в одном магазине, всё значит, они перешли, всё нормально, никто никого не зовёт, они живут там себе. Смотрим на показатели – показатели нормальные. Жалоб от покупателей нет, выручка не падает, как бы и чего туда лезть. Вот, всё вроде хорошо. А потом у нас просто сотрудница одна была там в качестве покупательницы и застала нелицеприятную ситуацию в команде. Сообщила об этом вот этому тренеру, что там чего-то нездоровое происходит. Тренер туда поехала уже по собственной инициативе. Её встретили типа: «А чё ты приехала? Тебя никто не звал.» Она говорит…

ФС: Лалу не велел такого, да?

ВР: Да, да. Она говорит: «Я как покупательница приехала.» И начала разговаривать с сотрудниками и видит у них какие-то запуганные лица, всё. Выяснилось, что там один из сотрудников по сути всех построил под себя, стал таким мини-диктатором в магазине, вплоть до того, что ему там даже массаж делали, вот, другие сотрудники. Ну, вот настолько, да. И она сказала: «Не, ребята, такого самоуправления нам не надо!» И теперь у нас даже в самоуправляемых магазинах тренер всё равно время от времени появляется в магазине, общается с командой, с каждым сотрудником, чтобы ну исключить вот такие вот нездоровые ситуации.

ФС: Понятно. А какие возражения вообще, вот мне кажется очень многие руководители, даже которые вот ощущают уже вот этот…дискомфорт в сложившейся ситуации, да, они всё равно там, видя даже там книжку Лалу, картиночки – слышат вот эти вот, да, такие, как бы, слышат про этот мир, который, конечно всем хочется, но все говорят: «Ну кому он типа? Мечтатели, да? Мечтаете тут?» И дают какой-нибудь ряд таких как бы заземляющих, да, объяснений почему это не работает. Вот расскажи-ка с чем ты сталкиваешься и как ты на это отвечаешь? И стоит ли вообще отвечать, потому что может быть тоже, вот я сейчас думаю, что может быть вот такой процесс, в который нужно созреть, и в который нельзя как бы человека… знаешь, насильно ему помочь, а можно только… вот этот вот путь ­– конвертация, мне очень интересно, как?

ВР: Давай, не… На самом деле у меня такого опыта много есть, поэтому, значит, какие вот действительно самые распространённые сопротивления… Во-первых, надо чётко понимать, что люди боятся и… в принципе любых изменений боятся, потому что это что-то неизведанное, и здесь очень важно, наоборот, как раз общаться, чтобы страх это снять. То есть, я знаешь, что находил? Мы прям брали такую сессию устраивали, когда люди накидывали прям: «Что самое страшное может случиться?» И как ни странно после того, как они накидывали вот этот вот список: «Что может самое страшное случиться?» – они переставали так сильно бояться, потому что неизвестного мы боимся больше… А тут оказывается, ну тут всего лишь вот это, вот это и вот то может случиться. И список не такой драматичный, не такой большой. А потом, когда идёт обсуждение ещё, как мы можем предусмотреть, чтобы этого не случилось, и что мы будем делать, если вдруг такое произойдёт – оказывается, что большинство решений легко обратимо. То есть мы со всеми всегда проговариваем: «Ребят, если что-то не так – мы не враги себе, в ногу себе стрелять не будем. Поэтому, если что-то идёт не так – мы тут же возвращаемся обратно. То есть самое страшное, что случится – мы вернёмся обратно на текущую систему управления.»

ФС: Да.

ВР: И вот это вполне обычно очень много страхов снимает и люди уже готовы действовать. Именно возражения, с чем я сталкивался – это страхи, да. Есть ещё такая вещь, которая – какие-то установки внутренние. То есть у нас очень много внутренних установок, которые мы даже не осознаём, но они в нас сидят и как раз, когда вот происходит вот этот вот процесс изменения, они вылезают и начинают кричать. Первое – это боязнь что сейчас я вообще… что я буду делать? Да. То есть я руководитель, раньше я руководил, управлял, занимался только вот такой работой ответственной, а теперь что я буду делать? И здесь очень важно показать, что роль руководителя очень большая и вот в этой вот системе тренерской она только увеличивается. И, с одной стороны – важность, а с другой стороны – у него освобождается куча времени от рутины. То есть, к сожалению, чем страдает вся школа управления современная, классическая, тем, что руководители очень заняты, очень много чего делают и вечно не успевают. Не успевают даже сделать обычную работу, а не говоря уже о каких-то проектах. И одним из таких ярких примеров – то, что продаёт это руководителям – это когда они видят своих коллег, которые уже перешли на бирюзовое управление, и они высыпаются, не так уж поздно уходят с работы, делают разные интересные проекты, а у них подразделения ещё прут на фоне всего этого. Вот это конечно их подталкивает. Но часто это какой-то подсознательный (на подсознательном уровне) и прям сложно убирается. То есть, если человек боится, что он просто потеряет работу, его уволят за то, что он не нужен будет.

Многие считают, что там люди сейчас вот дашь ему палец, а он там по локоть откусит. То есть это некий страх перед тем, что я сдерживаю каким-то образом вот эту вот энергию разрушительную, а сейчас я сниму свои вот эти вот усилия, и сразу всё рухнет. Здесь надо, может идти аккуратно, прям по каким-то вещам. Ну, давай какой-то эксперимент проведём. Давай там вот в какой-то песочнице сделаем. А давай вот разрешим и посмотрим, что будет вот здесь сейчас. Да, то есть, такие моменты.

Есть, что это вообще не проверено всё на практике, знаешь, это такое, типа – я-то работаю так уже 20 лет. Это ещё, знаешь, момент связанный с успешностью, то есть обычно руководители – это люди, которые добились этого, они успешные. И вдруг им говорят, что вот это всё неправильно и надо делать как-то по-другому. И это просто выбивает конечно. И они говорят: «Это всё у вас теория всякая, а вот я так работаю уже 20 лет и у меня всё уже правильно, и я уже так успешно добился таких результатов!» Ну, здесь просто показываем соответственно примеры, показываем, что вот, а насколько ты вот здесь добился результатов.

Вообще с управлением есть определённый миф, то есть многие руководители считают, что они управляют ситуацией, им прям надо подсветить некоторые моменты негативные в их подразделениях или компаниях, которые покажут, что они есть, они про них знают, они ничего с ними сделать не могут. «Ну, а как ты управляешь, если ты ничего сделать не можешь? Тебя это устраивает?» – «Нет. Мне это не нравится!» «Ты знаешь об этом?» – «Да, я знаю.» «А что ты ничего не делаешь?» – «Ну, трын-тын-тын…» Да, то есть говорим, а тут есть реальные… Вот давай попробуешь, и мы это уберём. Давай попробуем и уберём – и вот под эту тему заходит.

Очень часто говорят, что вообще это «коммунизм», причём, знаешь, именно в таком негативном слогании: «Вот мы типа 70 лет уже шли к некому светлому будущему, а вы нам опять, значит, эту старую песенку на новый лад исполняете…» Ну, тут в данном случае просто показываешь, что деньги никуда не деваются, уравниловки нет, то есть боятся именно вот того опыта негативного прошлого точно не стоит, потому что здесь не в коей мере ответственность не снимается, собственность не обобществляется и железного занавеса, да, который позволяет быть неэффективными, не существует.

Есть мнение, что такое только для маленьких компаний, типа вот, условно, да, твоя маленькая компания, эта вот, переводческая, а там вот вырастете вы, и вам придётся, значит опять, как и всем остальным становиться монстрами. И действительно мы видим, что все большие компании они используют традиционное управление, но, скорее, это история прошлого просто. То есть так было, и понятно, что какое-то время так будет. Но при этом уже сейчас есть компании там по 15 000 человек, по 40 000 человек, в которых использовалось бирюзовое управление, использовалось эффективно. То есть явно показывает, что это тоже домыслы какие-то.

Неэффективность. Да, что это типа всё неэффективно, что вот я тут выжимаю всё, что могу, а тут расслабятся и, соответственно, всё это станет неэффективно. Ну тут, опять же, начинаешь пробовать на примерах, смотришь как это что происходит. Я всегда предлагаю, у нас в компании есть очень простой сравнимый показатель – это доля затрат на управление и выручка. То есть можно легко посчитать по расходам – сколько ты тратишь на управление и сколько ты выручаешь. Делишь одно на второе и получаешь цифру, прям проценты. И можно сравнивать любые компании по этому проценту. Вот в нашей компании порядка одного процента этот показатель. Я говорю: «У вас сколько?» Я говорю. А если там человек говорит: «Я не знаю эти цифры,» – «Тогда давай посмотрим, сколько ты тратишь времени на управление?» Да, то есть, если ты всё время занят, то получается, ты очень много тратишь на управление. Вот. Ну, чисто российские есть приколы – это что типа русский менталитет не для этого. То, что ты собственно до этого сказал, что это отлично работает в любой части Земли – у некоторых, я так думаю, что если это рассказывать в Америке, то люди говорят: «Это… Американский менталитет не для этого!»

ФС: Ясно.

ВР: То есть всегда будет именно его «Не подходит!» формат. Или приезжают компании из других регионов, говорят: «Ну, вы здесь в Москве типа, да, можете такие чудеса творить, но у нас в нашем регионе это не пойдёт.» Я говорю: «Да вы что? У нас 90% сотрудников приехали из регионов и работают в магазинах. Куда, в каком не пойдёт? Давайте я вам дам конкретных людей, которые приехали из вашего региона, да, и работают именно так.» Ну, вот так вот постепенно, постепенно, общаясь, обязательно общаясь, снимаем вот эти вот предубеждения. Но это самое сложное. Вообще, знаешь, есть чудесный вопрос, когда я сталкиваюсь с таким предубеждением, я сначала пытаюсь какие-то доводы сказать, а потом спрашиваю: «А какой бы пример тебя убедил в обратном?» И бывает такое, что человек говорит… он понимает, что нет такого примера. То есть это установка какая-то на уровне: «Вот так невозможно и всё!»

ФС: Да.

ВР: И это уже позволяет ему начать думать в сторону, что «чего-то я загоняюсь».

ФС: Да. Слушай, а ты рефлексировал на такую тему «Почему вам хочется не только эффективно самим развиваться, ну вот условно там, ба-бах там, стать новым «Хол Фудсом» там, не знаю, обойти «Азбуку вкуса» там в 3 раза, и так далее, и так далее. Откуда берётся вот это желание ещё учить, мне как опять же человеку, который живёт образованием, да, и во многом мы на самом деле, так сделали, так у нас получилось, что мы как бы через язык, мы заходим во все сферы естественно, жизни человека, да. Тем более, что у нас занимаются люди – вокруг каждого человека команда преподавателей, который ведёт его к мечте, там цели, а язык – это всего лишь инструмент для этого, да. Соответственно, мы начинаем естественно говорить и там про отношения, и про работу, да, и про в общем, про всё, про всё. И мы начинаем подкручивать как бы там всё. Это тоже, для этого даже нет названия как бы. Ну что это языковая школа что ли? Нет, конечно, да. Но как бы удобно, так как там Илон Маск сначала не говорил сразу там «На Марс», а говорил про корабли, да, там, туда и обратно, возвращающиеся, так же и здесь получается тоже как бы – не сразу выдаёшь всё, может быть так лучше. Но вот откуда у вас, вы же не образовательная организация?

ВР: Нет.

ФС: Откуда у вас это желание делиться?

ВР: Ну, ты знаешь, мы большие патриоты и мы понимаем, что это точно сделает лучше и страну, и мир в целом. И, то есть, ну, условно не знаю там, ты представляешь – нашёл лекарство от рака, и что будешь сидеть с ним где-то у себя там, никому не давать его? Наверное, ты захочешь по максимуму поделиться им. Вот тут аналогичные ощущения. То есть, когда ты вдруг понимаешь, дикую неэффективность, дикий вред от традиционной системы управления, и понимаешь, что есть альтернатива, ты причём проверил на практике, то есть не просто какая-то действительно теоретическая история, а ты взял и на практике это проверил, ты можешь показать, то конечно хочется этим поделиться, чтобы такого было больше. И тут ещё знаешь ещё, наверное, можно такой эгоистический момент поймать – это мир, в котором всё такое будет, то есть условно – мир, где бирюзовое управление будет нормой, а не какой-то аномалией, это конечно мир будет лучше для всех. То есть тебе, как клиенту будет гораздо приятнее обслуживаться в куче компаний, использующих бирюзовое управление, а не традиционное. Да, когда тебе улыбаются.

ФС: Да. Да, это правда. Валер, но конечно нужно поговорить про ситуацию, в которой сейчас мы все оказались и оказываемся, да. Для меня это какая-то, знаешь, машина времени. Вот я вчера прочитал сообщение моего друга в Италии, пожилого человека, который пишет про то, как он там, да, и, при этом же вчера у нас был эфир с нашим глобальным проектом, с международной компанией – мы говорили про нулевые отходы, и там вот Крисия и Кия – наши преподаватели, которые вот «за» очень сильно за нулевые отходы, да, они говорят, что общаясь с нашими людьми, там, с нашими учениками, которые во многом из Восточной Европы, как бы для них это ну вообще, нет такого пока что, то есть даже самого понятия не существует. Так же и здесь – я вижу, что вот там понятия, вот этого там – «эпидемии мировой» и, да, всего… где-то это полностью реальность, где-то это этого ещё понятия не существует и так далее, да. Но все, с моей точки зрения, переходим и перешли уже в совершенно новый мир, из которого не будет возврата назад, а будет только как бы движение вперёд. А куда движение – во многом определяют наши действия там сегодня, завтра и послезавтра. Поэтому вот в связи с тем, где оказался весь мир, да, вынуждено теперь переходя на удалёнку, да, вынуждены теперь оптимизировать вообще понимая, как выживать – как профессионалам, так и бизнесам – насколько ты думаешь всё о чём мы сегодня говорим, применимо?

ВР: Ну, вообще я считаю, что мир точно сейчас меняется к лучшему. Да, то есть вот даже просто необходимо знать – тебя вырывает из привычных условий рабочих, то есть это же уже очень полезно с точки зрения вот наших автоматизмов. Мы же очень много живём на автоматизме. А тут тебя вырвали, и ты хочешь, не хочешь, ты как-то вот начинаешь задумываться о чём-то. Хочешь, не хочешь, тебе какие-то мысли начинают приходить, такие, полезные. Параллельно вот это вот постоянное давление потенциальной смерти, да, вот это вот, то, что действительно есть же такой риск, и никто не застрахован. И там показывают у нас – сейчас вот прошла информация, Лев Лещенко заболел, сейчас вот лежит в тяжёлом состоянии. Показывают политиков крупных, которые заболели, да, то есть нет никакого ценза – ни имущественного, ни образовательного, никакого другого, который бы сказал, что, а вот этого не надо, да, он в зоне значит риска не находится. И ты понимаешь, да, вот это же очень важно с точки зрения того, чем ты занимаешься. Потому что вот эта вот линейка, как только линейкой становится жизнь, как только ты начинаешь думать «а к чему вообще пришёл», да вот, «сейчас вот ты умрёшь, а что после тебя останется?» И вот эти мысли они очень полезны, конечно, и то, что это массово сейчас всеми продумывается – это очень хорошо. Понятно, что для многих это становится очень грустными выводами. То есть, когда они всю жизнь бежали куда-то, гнались за чем-то, и сейчас вдруг понимают, что они не туда бежали, не туда гнались – для них, конечно, эмоционально это шок. И часто это выливается в некую истерию. Оно может выглядеть как истерия по поводу вот этой вот паники, связанной со скупкой продуктов или попыткой защитить себя от всех возможных вариантов контактов с другими людьми. Но, люди как бы закрываются этим, а всё равно внутри-то их грызёт. И я надеюсь, что большинство из этого выйдут обновлёнными, то есть будут там, условно, две недели или 2 месяца подумать про себя, подумать про свою жизнь, и точно это положительно скажется на отношениях между людьми. То есть у меня ожидания вообще позитивные. То есть я даже благодарен, наверное, этому вирусу, несмотря на то, что происходят смерти. Потому что он нас, наверное, спас от чего-то более худшего. И…

ФС: Или пытается спасти, Валера. Вот для меня на самом деле, скорее, пытается спасти. Для меня, знаешь, это такое уже, такое предупреждение, которое ну невозможно проигнорировать, да. Вот как-то вроде как мы медленно пытались, да, как-то старались вроде донести там, книжки написать, но – не работает. Тогда получается новый виток – это такой «Ребята, а как насчёт того, что, если нет другого варианта, кроме как, да?..» Но всё равно, вот сейчас я много общаюсь, вот все эти там 10 дней стараюсь общаться  с самыми умными людьми, до которых могу дотянуться. Спасибо Лене, что она наш разговор сегодня организовала. Я абсолютно точно вижу, что если ничего не делать, то не выйдем мы обновлёнными. Мы выйдем обновлёнными, если мы будем… И вот это всегда, знаешь, тоже в мире мне кажется постоянно, вот я называю это «триггер» – нам всё время кажется, либо одно справедливо, либо другое, да вот, старый способ думать про это противоречие.

ВР: Да, да.

ФС: На самом деле всегда соединение происходит противоположностей.

ВР: Синтез, да, конечно.

ФС: Всегда одно и, как бы другое. И вот, с одной стороны, как бы каждый сам сейчас должен дойти до этого вот кризиса того, что – вау. То, как я делал, да, и то, как происходило, и то, как мы это делали, как Человечество – уже не годится. А дальше… а что делать тогда вместо этого? И вот здесь вот, если нет ответа, то там можно голову в песок, там или в какие-то пуститься в общем во все тяжкие, ну как угодно, разные ответы.

ВР: Да, да, да.

ФС: Или если есть вариант, про который вот мы рассказываем, показываем и доказываем, что это действительно работает и как бы своим личным примером, показываем, что… То тогда, мы – человечество можем, мне кажется, там, не знаю, сориентировать, подтянуть, предложить выбрать. Здесь же не то же, да, не то, что мы с тобой такие как бы умные всё узнали и всё рассказываем, комментаторы. Мы первопроходцы во многом, и мы говорим, что ребята нам не страшно пойти первыми и рассказать вам о том, что мы видим, да вот. В этот новый мир, вот как бы без скафандра, окунуться. Потому что, слушай, вам никто же не обещал, что вы не развалитесь, да, в результате этих экспериментов, и мне тоже никто не обещал. Каждый раз, когда ты принимаешь такое решение, это риск, безусловно.

ВР: Но оставаться в старом состоянии тоже риск, и важно понимать это.

ФС: В том-то и дело, да. Но с моей точки зрения, оставаться в старом – это максимальный риск. Уже лучше что угодно попробовать.

ВР: У меня в этом плане есть коллега – Юра Алашеев, который меня назвал «глашатаем». Вот это бирюзовое управление, то есть он именно, что моя позиция, и я это очень воспринял, мне это очень понравилось. Я, на самом деле, навряд ли поменяю мир, да, там, я действительно не стою такой, как «человек на горе», который сейчас всем расскажет куда идти. Я скорее вижу, куда мир движется, и говорю: «Ребята, будет вот так вот, кто хочет – приготовьтесь, кто хочет – вот прочитайте, как мы это сделали, чтобы не набить те же самые шишки, ну а кто не хочет – тебя сразу туда приволокут, просто потому что мир поменяется.»

ФС: Да, да, у меня точно такое же ощущение. Я очень люблю книжку Джона Дорра, если ты знаешь «Измеряйте самое важное», про OKR – это такая вот система, да, которая… Не слышал про неё?

ВР: Я про систему знаю, более того, мы общались с очень хорошим спецом из «Гугл», который нам про неё рассказывал, но я так как бы спокойно к ней отношусь.

ФС: Ага. Но смотри, мне это в каком контексте интересно – в том, что Джон Дорр вот из «Интел», да, потом один из главных там, первых, инвесторов «Гугл», соответственно, и принёс эту систему управления тоже, да.

ВР: Я историю знаю, да, и систему знаю.

ФС: Да. Я читаю его книжку, слушаю точнее, и там в этой книжке своими голосами – Билл Гейтс, Ларри Пейдж, Боно из группы «Юту», Джо Геббиа из «Аирбиэндби» – своими голосами рассказывают про то, как бы, как они благодарны Джону за то, что он дал им эту систему, да, принёс, и рассказывают о внедрении этой системы там в свои компании.

Понимаешь, то есть такие люди, наверное, занятые, а может уже свободные, если у них там «бирюзовость» тоже работает в компаниях, да, но они не поленились пойти в студию, да, придумать эти тексты, записать их, начитать, и я вот хожу и слушаю как там Ларри со мной разговаривает, да. Вот мне кажется с «бирюзовостью», я надеюсь, да, вот такие люди, как там ты и Лалу… возможно вот их роль, да, если всё сложится так.

ВР: Мне в этом плане очень нравится, есть такой автор Рикардо Семлер, он написал книгу «Маверик», и про свою позицию он говорит: «Я как сею просто зёрна, иду по миру, сею зёрна – я точно знаю, что там многие из них не взойдут, но вот моя роль такая вот, да, сеять эти зёрна.»

ФС: Валер, а расскажи про международный опыт, насколько ты общаешься там с, может быть с такими же главными глашатаями в других странах, да, или с компаниями, которые там вводят… был ли ты там в Патагонии, да, или в каких-то компаниях, про которые Фредерик пишет?

ВР: Ты знаешь я специально посетил, наверное, больше половины компаний, которые описал Фредерик Лалу в своей книге – я был в «Бутзорге» в Голландии, и я был, соответственно, в «Патагонии», я был… общались мы с бывшим сотрудником «Морнинг стар», то есть вот прямо последовательно общался с разными, соответственно общался с создателем холократии, то есть мы последовательно, именно практику пытались перенять у людей. Понять, как они живут, как они решают те или иные задачи.

У нас была очень интересная поездка, вот буквально летом этим. Мы ездили по технологическим гигантам американским, и мы думали, что возьмём какие-то технологии, а в итоге везде увидели про культуру – нам везде говорили про культуру и про то, как это важно именно для вот этих вот гигантов, то есть для технологических гигантов. И, вот у меня, скажем так, я – чисто русскоязычный, то есть я в этом плане, наверное, с точки зрения твоей образовательной школы совсем неправильный, да, я вот русский еле выучил…

ФС: Ты просто наш клиент, Валера!

ВР: Я русский еле выучил и теперь боюсь ещё за какие-то языки дополнительные браться. Но у нас есть, вот как раз я говорил – Юра Алашеев и ещё основатель компании Андрей Кривенко – они как раз по-английски отлично говорят, и они ездили. Они даже с Гэри Хэмелом общались. Они выступали на… была в Америке какая-то вот конференция, посвящённая этой тематике – на ней выступали. То есть мы, наверное, вот так вот двигаемся.

И очень интересно у нас получилось посотрудничать – есть вот компания «Бутзорг», которая описана в…

ФС: Прекрасно…

ВР: Она на самом деле потрясающая…

ФС: Я просто, Валер, когда читал вот у Фредерика, я просто рыдал почему-то. И потом я показал Але, да, она актриса и преподаватель у нас и, тоже очень хороший человек. И она тоже рыдала. И просто вот, просто от описания компании ты рыдаешь. Вот я не знаю, как это, но я представляю, как это тогда воспринимается, когда ты там.

ВР: Да. Тут мы приехали и прям с ними общались, и мы в итоге договорились – они открыли своё представительство у нас в Черноголовке, более того, оно успешное, и сейчас недавно встречались вот как у них там, коучи, которые эту поддерживают команду, с Путиным даже, и он сказал: «Да. Мне очень тоже нравится. Давайте расширяйтесь на всю страну.» То есть там поддержку окажут даже с точки зрения «Министерства здравоохранения».

ФС: Круто! Вот это круто! Да, ну тут только остаётся поаплодировать. Валер, расскажи немного про свою книгу, или много, сколько хочешь.

ВР: Ну, книжку я писал, очень интересный был процесс написания, то есть я вообще не хотел писать книжку, но у меня есть коллега, который писал книжку про «Вкусвилл» и он попросил меня написать одну главу, как раз про наше вот управление. Я написал, и ему очень понравилось. Он сказал: «Я прям оставлю цитатой». То есть он прям говорит: «Знакомьтесь – Валера Разгуляев… а теперь значит я передаю ему слово», и вся глава прямо моим текстом идёт. И когда он сдавал её в печать, то редактору она тоже очень понравилась эта глава говорит: «А давай Валера напишет всю книжку.» Ну, он нас соединил, типа решайте сами. Я начал рассказывать, что я занятой, у меня нет времени на это, сил, всё. А у меня на тот момент уже вышел онлайн-курс, то есть я сделал онлайн-курс для тех, кто хочет бирюзовое управление у себя внедрять. И, она говорит: «А зачем тебе вообще писать? Мы возьмём этот онлайн-курс, мы его полностью переведём в текст, отработаем, потом ты подпишешься просто, что это ты написал, ну это же по твоему онлайн-курсу сделано, и выпустим.»

ФС: Да.

ВР: Я говорю: «Давайте вы сделайте эту первую часть работы, а потом я сам всё равно доработаю, потому что я так не могу, я считаю, что так нечестно. То есть я всё-таки сам допишу.» Они договорились с онлайн-курсом, значит они сделали вот это вот – транс этого текста, я начал читать… Они сделали не очень хорошо, то есть я понял, что надо много писать, начал писать, начал думать на эту тему очень много. Это уже фактически после двух лет на практике, отработки всего этого дела. И где-то написал половину книжки, я вдруг понял, что один из таких основных моментов не правильный у меня. И начал переписывать всё сначала, ну то есть она очень была полезна именно с точки зрения осознаний вообще. Написал её, дописал её. Потом уже были издательские моменты, связанные с этим. И что меня удивило, что несмотря на то, что она на русском языке, уже сейчас получаю отзывы приятные от читателей, в том числе не из России – из Европы, из Америки, и… там, нет, из Азии ещё не было.

ФС: Но она только на русском у тебя?

ВР: Она только на русском. Причём она вышла только…

ФС: А, что мешает перевести её нам вместе? У нас тут один из наших, одна из наших компаний, недавно спросила, говорит: «Ребята, ну мы преподаём язык, да, но нас постоянно спрашивают, и вот у нас, тоже знаешь, интересное такое маленькое в сторону отступление, что, я как раз вижу, поскольку к нам приходят сейчас одни из самых наших талантливых компаний, скажем, восточноевропейских, которые выходят на международный уровень, да. И они там, у них руководство хочет там прокачиваться, для того, чтобы выступать тоже на конференциях, там общаться с заказчиками. И, во-первых, я вижу насколько классные у нас компании, и решения, да, там – Мирра, Тильда, Ивон Маршенс, Шью, да… Вот это просто наши ученики и при этом там наши учителя и наша гордость, и наши друзья, и в общем можно по-всякому называть. И там одна из компаний нам тоже говорит: (а мы помогаем там с переводом выступлений, статей и всего на свете) «А книгу?». Мы раз, раз, раз сразу тоже там. У нас очень классные преподаватели международные, сразу они там спросили, и да, конечно, мы нашли там трёх переводчиков: один переводчик, который переводил Маргарет Тэтчер там, Барака Обаму и так далее, такого уровня. Ты представляешь?

ВР: С ума сойти!

ФС: В общем мне всё время хочется, когда я вижу какого-то классного восточноевропейского человека, его всё время вытащить сюда, и сказать…

ВР: Ты знаешь, я точно буду «за» там распространение идей, потому что это действительно будет здорово. Единственное, опыт именно с нашей издательской деятельностью показал мне, что самое главное, к сожалению, в этом до сих пор пока дистрибуция. То есть просто написать хорошую книжку, ну и кто-то, вот несколько людей, которые в этой теме, они её прочитают. А сила как раз издательства в том, что оно её поставляет во все каналы, то есть ты заходишь в любой книжный магазин – там есть моя книжка. Если она тебя цепляет – ты взял, купил, почитал. И в итоге, да, сейчас с начала года уже полторы тысячи экземпляров продано. А, если б я сам бы, да, этим занялся, у меня есть коллеги, которые сами пишут книжки, и сами их издают, и сами, соответственно, потом как-то распространяют – это абсолютно другой уровень, объёмы ниже на порядки…

ФС: Не, не. Слушай, всё, что я сейчас скажу – это всё в партнёрствах очень классно делать. Вот, например, у нас, мы сейчас подружились с «Синергией», да вот, они там делают большие конференции, у них есть…

ВР: Да, да, я знаю…

ФС: Да. С прекрасным Рустамом мы, прямо сейчас, я могу, мне кажется уже сейчас сказать, если Рустам услышит, что мы прямо уже друзья, и у них там целый курс по, там, на «Амазоне», да, о том, как продавать на «Амазон» и так далее. Аудиокниги, да – это тоже амазоновская история, поэтому мне кажется вот так вот, через, потому что когда классная вещь важная, особенная, с такой миссией, да, для человечества, то там всё…

ВР: Я только «за». То есть в этом плане вполне можем реализовать.

ФС: Класс! Ура! Реализовываем значит. Я ещё знаешь тоже вот в этом кризисном моменте научился тому, что вообще от мысли, идеи до реализации время сжимается просто. Вот ты подумал – это значит, что ты уже делаешь. Я уже даже перестал как бы формулировать, что «ну значит там спланируем…» – я сразу говорю «делаем, переводим».

ВР: В своё время, я посмотрел фильм «Всегда говори да», в котором…

ФС: Это уже нормально…

ВР: Да, там человек, который, он значит работал в кредитном отделе и, соответственно, привык говорить «нет» всем, потому что к нему приходят, обращаются за деньгами, а он всем отказывает. И, соответственно, на всю жизнь у него так же складывалось из этих «нет». И потом он начинает всем говорить «да», и, ну некое событие случилось, что он так начал… И у него жизнь кардинально меняется. Я, посмотрев этот фильм, попробовал так пожить в этом состоянии. Мне понравилось, и я фактически сейчас достаточно часто вот говорю «да», хотя не знаю, что из этого выйдет.

ФС: Нормальный процесс, да. Классно! Здесь люди спрашивают в комментариях: «Где онлайн-курс посмотреть?».

ВР: Так, я тогда сейчас прямо в комментарии кину ссылку. Нормально?

ФС: Давай, да, кидай конечно в комментарии, а я кину, потому что у нас ещё на «Фейсбуке» трансляция, я кину туда тоже, скопирую. Вот, да, про книжку, ну, название у нас есть в описании… Ну мы ещё, когда будем делать запись и там расшифровку и так далее, мы обязательно ещё возьмём у Валеры все ресурсы, всё что полезно, можно почитать, посмотреть, и закинем это тоже в информацию. Вот. Обязательно, да. Сейчас Валера нам скопирует…

ВР: Всё, ушло.

ФС: Ага.

ВР: Это собственно, ну, курс, да…

ФС: Ага, па-бам, есть.

ВР: Да. Книжку, я тебе прислал ссылку.

ФС: Да, да, да, да. Ну мы ещё после эфира будем… Классно, Валер! Спасибо тебе огромное. А, ну вопросы, если у кого-то, кто сейчас с нами: Полина, Марьям, Алексей, Рина, Артём… Если есть какие-то вопросы, комментарии, идеи – напишите в чат, а лучше даже прямо включите микрофон и видео и спросите у нас. Всегда очень классно видеть лица. Полин? Если есть что-то… Валер, пока ребята собираются… О! Алексей, привет.

Алексей Тимченко: Привет. Валер, привет. Фёдор, привет. Валер, у меня к тебе вопрос, мы просто лично знакомы, поэтому я на «ты».

ВР: Да. На самом деле я в книжке пишу, что я всем предлагаю на «ты» общаться.

ФС: Я, поскольку в Америке живу, то здесь как бы вроде как «ты», я вообще постараюсь тоже забыть всё время про «вы», как можно быстрее, да.

Алексей Тимченко: Почему вот такое классное бирюзовое управление, да оно в принципе как-то медленно планирует, распространяется. Даже вот компании, которые их применяют, можно там…вот даже те компании, которые вы сегодня называли, которые описаны в книге, вот, ну, это мало. То есть компаний миллионы, а вот применяющих бирюзовое управление, ну не знаю, тысячи не наберётся.

ВР: Не, не, не. Тысяча наберётся. То есть точно счёт да уже, если в рамках мира там, на сотни, и там тысяча уже есть. Вот. Просто они не такие яркие, не так это пока заметно. Поэтому может быть такое ощущение складываться.

Алла + ФС: английская речь, диалог.

ВР: Добрый. Вот, поэтому, и если говорить про историю, то, ну, была формация, да, когда капитализм пришёл на смену феодализму, и что случилось. То есть это же не произошло мгновенно, то есть это был медленный, медленный процесс. И кто вот там в этих вот первых ростовщиках мог представить себе современные эти международные банки? То есть я думаю, что тогда…

Алексей Тимченко: Ещё кто-то вот кроме тебя пропагандирует?

ВР: Полно! На самом деле – полно. И есть даже компании, которые, наверное, зашли дальше, чем мы. Есть «Майндбокс», который вообще полностью там всё вывел на уровень сотрудников. То есть там по сути руководителей как таковых не осталось. Есть «Оил Энерджи», владелец которой передаёт сейчас компанию своим сотрудникам, прям юридически, чтобы они владели ей. То есть такие компании есть, если интересно – можно там на портале biryuzovie.ru, я делаю портал, где в том числе собираю примеры, и отечественные…

Алексей Тимченко: Про «Вкусвилл» просто все знают, как-то вот так активно…

ВР: Мы просто слишком большие, слишком яркие. То есть с одной стороны, мы на виду, потому что мы, не знаю, не трубы какие-нибудь делаем, а магазины, да. То есть вот ты приходишь в магазин, ты сталкиваешься с этим. А с другой стороны, мы достаточно большие, то есть это уже больше десяти тысяч человек, и это конечно, ну как бы вот, трогает за душу.

ФС: А, ну ещё мне кажется, Валер, вы делитесь этим, и образовываете, да. Это мне кажется поэтому сразу… у людей ассоциация. Потому что это не только как бы для себя, вот как ты сказал, а и для того парня.

Саша тут спрашивает в комментарии на «Фейсбуке»: «Можно ли такую систему применить для малого бизнеса, где в управлении 2–3 человека?»

ВР: Ну вообще я считаю, что малый бизнес 2–3 человека – это естественное бирюзовое управление. То есть там нет никаких, ну я конечно встречал компании, в которых из 3 человек – три уровня иерархии. Реально. Я был в шоке. Вот. Но вообще обычно это всё-таки некая очень линейная структура, гибкая, которая не требует там документов подписания, ни каких-то приказов. Вот этого всего обычно в компаниях из двух–трёх человек нет. Там по сути естественное бирюзовое управление, и так оно и происходит.

ФС: Алексей, а ты применяешь уже в своей компании или, расскажи? Или ты пока сочувствуешь?

Алексей Тимченко: Я не применяю, я вот просто этой темой так интересуюсь. Вот можно сказать, случайно увидел ссылку как раз вот Валерину на «Фейсбуке», по-моему, либо где-то, я вот не знаю, увидел и решил подключиться. Спасибо вам, кстати, за сегодняшнее мероприятие. Мне было очень интересно послушать, вот. У вас такой живой диалог получился, вы вдвоём вот, почти час, не почти, а больше часа вот, я прям с удовольствием послушал. Я сейчас отключусь с вашего позволения. Спасибо, было очень интересно, реально.

ФС: Спасибо, спасибо.

Алексей Тимченко: Удачи вам!

ФС: Ага. Спасибо, и тебе тоже. Ну что, если есть ещё у кого-то вопросы, комментарии – мы будем…

ВР: Я здесь прочитал два вопроса, типа «Может ли… что намечает себе «Вкусвилл» на ближайшее будущее?».

ФС: Во, классный вопрос, да.

ВР: Ну, у нас сейчас интересный проект – мы пытаемся выходить в Европу, то есть мы сейчас хотим проверить насколько наша концепция будет там пробоваться. Вот у нас даже, если бы не эта ситуация с короновирусом, у нас 1 мая в Амстердаме должен был первый магазин открыться. Сейчас не знаю, отложится, не отложится там, команда работает. Ну, в общем вот такие вот новости. Сейчас, соответственно, мы активно помогаем всем, кому можем. Сейчас вот продумали, у нас, не знаю там – в Америке, в России больше всего ударил кризис по ресторанному делу, по кафешкам.

ФС: Множество закрыто.

ВР: Вот. А у них же как – аренда капает, людям зарплата капает, а доходов нет. И мы сейчас вот с одной из дружественных сетей, тоже которая там исповедует какие-то принципы бирюзового управления у себя – «Андерсон» называется, мы сейчас пытается придумать как им помочь в этой ситуации справиться. Может быть как-то реализовывать через наши магазины свою продукцию, работать, чтобы люди могли у нас поработать, продукция у нас попродаваться, чтобы вот помочь им пережить эту ситуацию.

ФС: Ой, Валер, классно, слушай! Я с удовольствием подключусь и тоже там наши какие-то ресурсы наших разных классных основателей к этой… к любым вот таким идеям, да, того, как помочь – мы «за». Так, что… У меня есть вопрос, Полин давай. Полина в Италии у нас, пишет, что ждёт вас в Италии, включишь микрофон?

Полина Самойлова: Да, я уже включила микрофон. Я, к сожалению, без видео, если никто не возражает. У меня такой был вопрос, мы как раз сегодня обсуждали с Анастасией Колесниковой, как его, – экспертом по ресторанному бизнесу и прочее, одно из решений, которое почему-то до сих пор люди боятся применить, и они всё оттягивают с этим вопросом – это как раз в продолжение истории про кафе и рестораны, у которых идёт арендная плата, у которых простаивает оборудование, которое, возможно, взято там в кредит, и прочее, прочее… идёт зарплата сотрудникам. Почему все так боятся попробовать внедрить решение по доставке своего меню в «разобранном состоянии»? То есть, чтобы требовалось, например, один-два шага по приготовлению его, то есть, например, термическая обработка, которая как раз таки обезопасит приём пищи, почему вот рестораны не переходят на такую функцию? У них уже есть меню, они уже знают, как это готовить. Достаточно организовать доставку с маленькой инструкцией, что «тебе теперь нужно совершить пару простых шагов и ты получишь у себя ресторанное блюдо на обед или ужин».

ВР: Полин, отвечу. Такие компании существуют. То есть это не какая-то такая новаторская идея…

Полина Самойлова: Да, да, я имею ввиду почему сейчас не переходят все на эту идею, ну, как вариант?

ВР: Просто смысл в том, что это самое сложное. То есть, если ты этим никогда не занимался, это же, у тебя нет базы клиентов, которые резко у тебя начнут это покупать. У тебя нет технологии доставки, да, там, например, я точно знаю требуются определённые… упаковка, чтобы у тебя это всё дело доехало в правильном состоянии. То есть…

Полина Самойлова: Но ведь очень многие рестораны уже подключены к системам с доставкой едой, которая… «Деливери Клаб»…

ВР: Которые уже готовые, да.

Полина Самойлова: «Яндекс.Еда». Да. То есть им по сути нужно, у них уже есть всё их меню в «Интернете», и по сути у них даже есть клиенты, которые постоянно пользуются их услугами. То есть нужно просто сделать анонс, что теперь мы можем доставить как бы вам и вот, например, такой вариант.

ВР: Ну вот…

Полина Самойлова: Если люди, например, боятся брать готовую еду, с той точки зрения, что это уже приготовлено, кто там её готовил как бы… а тут они уже вводят такую систему как бы безопасности, что вы сами доготовите её.

ВР: Не, понятно.

Полина Самойлова: Или, например…

ВР: Я в 2 момента объясню. Первый – я знаю две такие компании, которые работают в этом режиме, и на самом деле у них не суперобороты, то есть это достаточно раскачиваемая история. Второй момент – это вот я сказал про необходимость упаковки. Например, когда ты отдаёшь уже готовое блюдо, всё, оно всё в нём, да. То есть ты положил в один лоток и отправил. А если ты хочешь разложить это на составляющие, у тебя условно: соус – тебе надо баночку под соус; у тебя там зелень – тебе надо какую-то вот, в чём-то зелень отправить… И вот эта вся история она не мгновенно возникающая. Понятно, что её можно отработать, сделать, довести до ума и начать массово поставлять, но вот на щелчок это не происходит.

ФС: То есть я бы сказал: Во-первых, нужно догадаться, потому что даже до простых идей, особенно во время сложного, когда столько информации, можно просто не додуматься, поэтому. Полина, это очень классная идея, нужно постараться там через Настю, через ребят, через всех просто донести это. А во-вторых, инфраструктурно, да, конечно нужно, там есть некие моменты, которые, да, нужно придумать. И плюс мы вчера в эфире про нулевые отходы, да, говорили, что к сожалению доставка еды – это один из самых вот вообще ни разу ни нулевые отходы. И мы думали, как раз про то, как там, и обсуждали как это в Америке организовано и какие есть решение, да, для того, чтобы ты там, например, есть какой-то обмен контейнерами, да, и ты там передаёшь, или как это ещё можно решить, да. Здесь вот было бы классно найти решение, которое ещё экологичное. Это вообще был бы топ. Топчик.

Полина Самойлова: Ну, я просто ещё хотела бы сказать, что на самом деле сейчас же эта ситуация, в России по крайней мере, только набирает обороты – я имею в связи с коронавирусом и, возможно просто это затянется всё надолго. И по крайней мере начать размышлять вот бизнесу о каких-то таких вариантах, даже если у них много минусов, ну может быть найдётся всё-таки какой-то и плюс. Ну это же лучше, чем просто как бы закрыться окончательно.

ВР: Я не отговариваю от этой истории. Разумеется, лучше что-то делать, чем ничего не делать и, скорее всего, кто-то даже по этому пути уже сейчас идёт, двигается, вот. Я даже себе заметку сделал. Предложу нашим коллегам тоже попробовать через наш магазин реализовывать вот такие наборы продуктовые.

ФС: Это отличная, отличная идея, да. Вот наш эфир тоже, я вчера выложил наш эфир с Тессой, которая один из самых ярких молодых учёных мира. Она очень подробно поговорила и рассказала про вирусы, про то, что, и как её взгляд, да. Её прогноз – полтора года. Она один из, ну там, «Кембридж», «Гарвард», целое вокруг неё там «Колумбийский университет» построил целый такой вот, отделение специально для неё исследований там. Она получила грант 8,6 миллиардов рублей и работает с нобелевским лауреатом. То есть это человек, которому можно абсолютно верить. И вот её прогноз, что так вот «вверх-вниз» эти будут волны пока мы не изобретём вакцину, а вакцина даже, если она изобретена сейчас, должна протеститься один год прежде, чем её можно массово применять на людях. То есть вот сейчас уже вакцину некоторые люди пробуют, но мы не можем массово покрывать ей, потому что нам нужно год подождать, увидеть всё, что с этими людьми, которые сейчас эту вакцину получили – что с ними произойдёт, поэтому. Это к тому, что нам нужно придумывать новые способы, это не на секундочку, кажется, что всё…

ВР: Да, интересно.

ФС: Поэтому я видишь, Валер, то, что я делаю сейчас, да, вот это – собирать разные, пазл вот этих разных профессиональных мнений и, знаешь, складывать общую картинку, потому что так пообщаешься с бизнесом, пообщаешься с учёным, пообщаешься ещё с кем-то, и в итоге, потому что мне кажется никто не понимает на самом…, никто один не понимает, а вместе мы понимаем, но это, мне кажется, один из уроков как раз, которые нас учат вот этим всем. То, что, а Тим Урбан мой любимый, он пишет про чрезвычайные ситуации как раз тоже там в этих постах, которые до всего, но которые как никогда актуальны. Про то, что мы как один мозг и его нейрончики вот сейчас должны стать связаны между собой для того, чтобы принимать общие решения. Поэтому спасибо тебе большое, что ты поделился всем своим…

ВР: Тоже было интересно, Всем спасибо, кто присоединился, задавал вопросы, участвовал или просто тихонько слушал.

ФС: Да и, мы обязательно все на связи, да. Валер, если есть у тебя идеи кого-то, с кем нужно поговорить, вот ещё для того, чтобы сложить пазл, да. Присылай, мы с тобой тоже поговорим ещё по поводу книжки, и, вообще мне кажется, так интересно и здорово об этом рассказываешь и, очень здорово, что ты рассказываешь об этом не как теоретик, а с позиции практики и личного опыта. Мне кажется, что это самое как бы убедительное. Да, опять же возвращаясь к тому, что мы как такие эти уже там на луне в скафандре, да. И такие: «Ну, ребята, здесь вроде вот так, а когда так сделаешь, то так, да… Давайте!»

ВР: Давайте, здесь лучше.

ФС: Да, да, да. Кажется, здесь лучше, да. Опять же, знаешь, я всегда сейчас говорю: «На данный момент насколько мне известно», – вот любое мнение, да.

ВР: Да, да, да.

ФС: На данный момент насколько нам известно здесь лучше, и мы с удовольствием все поделимся всеми своими шишками, уроками и победами тоже.

ВР: Кстати, знаешь у нас очень редко, ну мы же компания, да, большая, у нас люди кто-то приходит, кто-то уходит, и очень интересно – люди увольняются там, кто-то за длинным рублём, кто-то за высокой должностью, а потом через некоторое время возвращаются. То есть они уже “отравлены” этим методом управления. Они не могут жить уже иначе. Они уже говорят: «Нет, это невозможно, когда ты там, вот это вот бюрократия или, когда тебя кто-то прессует, я уже так не могу!»

ФС: Да вот Навал у Джо Рогана говорит, что он каждого своего, каждого человека, с которым он работает, он в общем-то вдохновляет и убеждает открыть свой бизнес. И вот в этом смысле, если человек уходит для того, чтобы начать что-то своё, вот это он говорит всегда: «И каждого я отпущу и помогу, наоборот…», поэтому вот мне кажется…

ВР: У нас собственник такой же, да. То есть он прям мечтает о том, чтобы все сотрудники стали предпринимателями. И у нас есть такие примеры.

ФС: Да, круто! Вот. Ну что, спасибо всем большое, да. Спасибо, Валер, и остаёмся на связи в нашей глобальной сети, вот, да. Мы все, мы стали тоже, придумали, лучшее, что мы придумали ­– это вот соседи, да, чтоб мы где бы ни были, мы сейчас соседи, потому что вот так «тук-тук» и мы рядом сидим.

ВР: Да, да. И мы уже общаемся.

ФС: Да. Спасибо, спасибо соседи, и до встречи! Мы все здесь в общем, только…

Артём Рутковский: Спасибо Фёдор за отличный формат общения. Очень классно.

ФС: Да, спасибо Артём. Всем пока!

ВР: Всем пока, пока!