Компания, появившаяся на свет в 1970 году, поначалу занималась грузовыми перевозками помидоров. Её основал Крис Рафер, который тогда учился в школе управления «Калифорнийского университета» в Лос-Анджелесе и до сих пор возглавляет свою фирму. Сейчас «Утренней звезде» принадлежат три больших завода: там овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Кроме томатной пасты, которая фасуется в бочки, компания производит консервы: они продаются в супермаркетах, и их покупают предприятия общественного питания. У «Утренней звезды» есть подразделения грузоперевозок — она ежегодно перевозит более 2 миллионов тонн помидоров — а также агрокомплекс, где выращивают помидоры. По словам Рафера, последние 20 лет объёмы, доходы и прибыль «Утренней звезды» росли темпами, которые выражаются двузначными цифрами процентов. Между тем, средний темп роста в отрасли составляет 1% в год.
«Утренняя звезда» — частная компания, а потому не объявляет свои финансовые показатели, но мне говорили, что практически весь свой рост компания обеспечила за счёт собственных ресурсов, а раз так, значит, она стабильно получает прибыль. Сравнивая себя с конкурентами по отрасли, «Утренняя звезда» считает, что во всём мире ей нет равных по эффективности. Эта компания являет собой «положительное отклонение». Она — одна из самых необычных, в хорошем смысле, организаций, какие я знаю. Сотрудникам там — или коллегам, как говорят в «Утренней звезде» — предоставлено невероятно много свободы, но работают они вместе так слаженно, будто они — танцоры балетной труппы, участвующие в талантливо поставленном спектакле. Попробуем вникнуть в правила и методы уникальной модели управления «Утренней звезды», и тогда мы, возможно, поймём, как освободиться от бремени властной вертикали или хотя бы облегчить его.
Модель «Утренней звезды»
Согласно концепции «Утренней звезды», её стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнёрами». Вас не озадачило это «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как управлять компанией, в которой никто не отдаёт распоряжений и никто не исполняет их? Всё дело в особых принципах работы «Утренней звезды». Во главе угла — стратегическая цель. Каждый сотрудник Morning Star обязан сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей».
Вот, к примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом. Стратегические цели сотрудников — краеугольный камень модели управления «Утренней звезды». «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими», — объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «У меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами — вот чем я руководствуюсь». Сотрудники заключают соглашения друг с другом.
Каждый год каждый сотрудник «Утренней звезды» представляет коллегам своё Послание — по сути, план достижения своей стратегической цели — тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 минут до часу. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующим и показателями эффективности. В общей сложности эти планы отражают примерно три тысячи формальных связей между штатными сотрудниками «Утренней звезды».
Содержание посланий с годами изменяется, отражая новые интересы и специализацию их авторов. По мере накопления опыта люди берутся за более сложную работу, уступая место новичкам. Объясняя, зачем нужны послания, Рафер подчеркивает, что, когда конкретные сотрудники добровольно, а не по принуждению договариваются друг с другом, они налаживают работу наилучшим образом. «Послания — основа нашей структуры, — говорит он. — Я, как ваш коллега, соглашаюсь представить вам такой-то отчёт, или погрузить в машину такие-то контейнеры, или выполнять те или иные операции на таком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, и он даёт вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управляя ими сверху».
Как ни удивительно, свобода, с точки зрения Рафера, не мешает координировать работу, а наоборот, помогает. Каждый сотрудник «Утренней звезды» — своего рода подрядчик, связанный множеством обязательств с коллегами. Как мне сказали в компании, «тут никто тебе не начальник и при этом каждый — твой начальник». Объясняя, как люди профессионально растут в «Утренней звезде», Крис Рафер проводит аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как бы стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все так стремятся: чувство удовлетворения. И ещё — заработки, которые позволят ему жить так, как хочется. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, мы подразумеваем профессионализм человека и его репутацию».