бирюзовыепрактики
управления

В «Утренней звезде» нет начальников, званий и традиционной карьерной лестницы, а работа в ней и децентрализована, и четко синхронизирована.

Управление — вот самое слабое место вашей организации. Представьте себе, сколько времени тратят высшее руководство, руководители проектов и подразделений на то, чтобы контролировать работу подчиненных. Руководители обычно трудятся честно и много, проблема не в них, а в громоздкой и дорогостоящей модели управления c её переизбытком начальников.

Во-первых, чем больше управленцев, тем выше накладные расходы, и по мере роста компании управление обходится ей всё дороже — и в абсолютном, и в относительном выражении. Если в маленькой организации один начальник приходится примерно

на десять сотрудников, то там, где работают 100 тысяч человек, при той же степени контроля их будет уже 11 111. Потому что кроме 10 тысяч руководителей, нужно ещё 1111, чтобы управлять руководителями. Прибавим сюда ещё сотни сотрудников административных отделов — финансового, кадрового и планового. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью своей сложной структуры. Если учесть, что каждый начальник получает в среднем в три раза больше рядового сотрудника, то прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы. Как бы вы их ни сокращали, управление стоит дорого.

Во-вторых, при типичной иерархической системе управления выше вероятность пагубных решений, влекущих за собой тяжелые последствия. Чем важнее решение, тем меньше тех, кто может выступить с критикой его автора. Высокомерие, близорукость и наивность приводят к просчётам на любом уровне, но, когда власть руководителя, принимающего решения, не оспорима во всех отношениях, опасность ошибки особенно велика. Дайте человеку царскую власть, и рано или поздно он допустит промах поистине царского масштаба. Кроме того, самые влиятельные начальники очень оторваны от народа. Олимп слишком далёк от грешной земли.

В-третьих, чем больше ступеней у иерархической лестницы, тем больше уровней утверждения и тем больше проходит времени, прежде чем станет понятно, насколько верны — или ошибочны — были спущенные директивы. Начальники в стремлении реализовывать свои властные полномочия не столько ускоряют процесс принятия решений, сколько затрудняют его. Необъективность тоже дорого обходится организации. Во властной вертикали правом утверждать или корректировать новые идеи обычно обладает кто-нибудь один, и на решениях этого человека могут сказаться его личные интересы и пристрастия.

Наконец, организация расплачивается за деспотизм. Дело не в том, что кто-то иной раз злоупотребляет властью, — при иерархической структуре сотрудники, которые находятся на её более низких уровнях, лишены права голоса. Если, скажем, как потребитель вы вольны потратить на новую машину 900 тысяч рублей или больше, то как сотрудник вы наверняка не можете подать заявку даже на офисное кресло, которое стоит 9 тысяч рублей. А как только человеку ограничивают его права, у него сразу же пропадает охота мечтать, фантазировать и работать на общую цель.

Экономисты давно уже воспевают способность рынков координировать деятельность людей при минимальном контроле сверху или вообще без него. Но возможности рынков не безграничны. Некоторые экономисты, в частности Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, считают, что рынки справляются со своей задачей, когда потребности каждой стороны просты, неизменны и очевидны. Однако там, где существуют сложные взаимосвязи, всё не так радужно. К примеру, трудно себе представить, каким образом рынок мог бы координировать огромное множество видов деятельности крупного подразделения с его технологически ёмким производством.

Вот почему нужны корпорации и управленцы. Руководители делают то, что не могут сделать рынки: благодаря им в результате труда тысяч отдельных людей появляется некий продукт. Управленцы являют собой «видимую руку», по определению историка дела Альфреда Чендлера. Другое дело, что эта видимая рука зачастую неуклюжа и толку от неё маловато. Разве не замечательно было бы, если бы мы научились самоорганизовываться, обходясь без управленческих структур? Если бы мы обрели свободу и возможность гибко подстраиваться под обстоятельства, которые даёт открытый рынок, а заодно могли бы контролировать происходящее и координировать работу множества людей, как при жесткой иерархии? Если бы только мы научились руководить без руководителей!

Присмотритесь получше к проекту создания открытого программного обеспечения, и вам покажется, что вот она — эта корпоративная нирвана. Программистов сотни, а управленцев всего ничего, а то и нет вовсе. Но работа в открытом проекте разбита на блоки, добровольцы трудятся каждый сам по себе, интерфейсы чётко определены и никто не ставит себе задачу совершить научное открытие. Координировать такую деятельность проще простого. Теперь сравните это с тем, как «Боинг» разрабатывает новый самолет. Тут задействована целая армия специалистов, и они должны сообща решать тысячи проблем проектирования и производства. «Боинг» уже знает по опыту, что, передавая внешним исполнителям некоторые виды работ, координацию ни на йоту не упростить. Рынку не по силам построить «Лайнер мечты». И что же, теперь мы обречены жертвовать одним ради другого? Значит, невозможно просто так, без всякого обременения, обеспечить своей компании и координацию, и управление? Похоже, что невозможно, ведь кто это видел компанию, работа которой была бы и децентрализована, и четко синхронизирована?

Все мы — рабы привычного. Много есть такого: первый «Я телефон», магический мир придуманный Джоан Роулинг, костюм из мяса Леди Гаги — что трудно вообразить, пока не увидишь своими глазами. С организациями происходит то же самое. Что же это за компания, в которой:

• нет начальников;

• нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;

• сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает;

• каждый может тратить деньги компании;

• каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы;

• решения о зарплате принимаются только коллегиально?

Фантастика? Нет. Это всё — приметы крупной, капиталоёмкой корпорации. Её большие заводы каждый час перерабатывают сотни тонн сырья, десятки прои зводственных процессов жёстко контролируются, а 400 её штатных сотрудников каждый год приносят компании более 50 миллиардов рублей дохода. И, между прочим, эта уникальная компания — лидер мирового рынка. Наверняка вам трудно в это поверить; мне, честно говоря, было трудно. Вот почему, прослышав про «Компанию Утренняя звезда», я ухватился за возможность посетить один из её заводов в Калифорнии, в долине реки Сан-Хоакин. Любой американец, который когда-либо ел пиццу, поливал гамбургер или спагетти кетчупом, скорее

всего, пробовал продукцию «Утренней звезды». Её центральный офис находится в Вудлэнде, недалеко от Сакраменто, столицы Калифорнии. «Утренняя звезда» — крупнейшая в

мире компания по переработке помидоров; до половины всех помидоров, которые ежегодно перерабатываются в Соединённых Штатах Америки, — её.

Компания, появившаяся на свет в 1970 году, поначалу занималась грузовыми перевозками помидоров. Её основал Крис Рафер, который тогда учился в школе управления «Калифорнийского университета» в Лос-Анджелесе и до сих пор возглавляет свою фирму. Сейчас «Утренней звезде» принадлежат три больших завода: там овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Кроме томатной пасты, которая фасуется в бочки, компания производит консервы: они продаются в супермаркетах, и их покупают предприятия общественного питания. У «Утренней звезды» есть подразделения грузоперевозок — она ежегодно перевозит более 2 миллионов тонн помидоров — а также агрокомплекс, где выращивают помидоры. По словам Рафера, последние 20 лет объёмы, доходы и прибыль «Утренней звезды» росли темпами, которые выражаются двузначными цифрами процентов. Между тем, средний темп роста в отрасли составляет 1% в год.

«Утренняя звезда» — частная компания, а потому не объявляет свои финансовые показатели, но мне говорили, что практически весь свой рост компания обеспечила за счёт собственных ресурсов, а раз так, значит, она стабильно получает прибыль. Сравнивая себя с конкурентами по отрасли, «Утренняя звезда» считает, что во всём мире ей нет равных по эффективности. Эта компания являет собой «положительное отклонение». Она — одна из самых необычных, в хорошем смысле, организаций, какие я знаю. Сотрудникам там — или коллегам, как говорят в «Утренней звезде» — предоставлено невероятно много свободы, но работают они вместе так слаженно, будто они — танцоры балетной труппы, участвующие в талантливо поставленном спектакле. Попробуем вникнуть в правила и методы уникальной модели управления «Утренней звезды», и тогда мы, возможно, поймём, как освободиться от бремени властной вертикали или хотя бы облегчить его.

Согласно концепции «Утренней звезды», её стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнёрами». Вас не озадачило это «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как управлять компанией, в которой никто не отдаёт распоряжений и никто не исполняет их? Всё дело в особых принципах работы «Утренней звезды». Во главе угла — стратегическая цель. Каждый сотрудник Morning Star обязан сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей».

Вот, к примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом. Стратегические цели сотрудников — краеугольный камень модели управления «Утренней звезды». «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими», — объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «У меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами — вот чем я руководствуюсь». Сотрудники заключают соглашения друг с другом.

Каждый год каждый сотрудник «Утренней звезды» представляет коллегам своё Послание — по сути, план достижения своей стратегической цели — тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 минут до часу. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующим и показателями эффективности. В общей сложности эти планы отражают примерно три тысячи формальных связей между штатными сотрудниками «Утренней звезды».

Содержание посланий с годами изменяется, отражая новые интересы и специализацию их авторов. По мере накопления опыта люди берутся за более сложную работу, уступая место новичкам. Объясняя, зачем нужны послания, Рафер подчеркивает, что, когда конкретные сотрудники добровольно, а не по принуждению договариваются друг с другом, они налаживают работу наилучшим образом. «Послания — основа нашей структуры, — говорит он. — Я, как ваш коллега, соглашаюсь представить вам такой-то отчёт, или погрузить в машину такие-то контейнеры, или выполнять те или иные операции на таком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, и он даёт вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управляя ими сверху».

Как ни удивительно, свобода, с точки зрения Рафера, не мешает координировать работу, а наоборот, помогает. Каждый сотрудник «Утренней звезды» — своего рода подрядчик, связанный множеством обязательств с коллегами. Как мне сказали в компании, «тут никто тебе не начальник и при этом каждый — твой начальник». Объясняя, как люди профессионально растут в «Утренней звезде», Крис Рафер проводит аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как бы стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все так стремятся: чувство удовлетворения. И ещё — заработки, которые позволят ему жить так, как хочется. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, мы подразумеваем профессионализм человека и его репутацию».

Более чем экстравагантная, но весьма эффективная модель управления «Утренней звезды» основана на идее свободы. «Свободные люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, — говорит Рафер. — Если так, то у них повышается самооценка и они работают с удовольствием». В «Утренней звезде» разделяют эту точку зрения. Один рабочий сказал: «Когда тебе говорят, что надо делать, ты превращаешься в автомат».

Но вот проблема. Если у вас крупное производство, вам надо, чтобы время от времени люди работали, как автоматы: надёжно, точно, выдерживая большие нагрузки. Следят за тем, чтобы все трудились не покладая рук, разного рода начальники. Они устанавливают квоты, контролируют качество, призывают к порядку лентяев и халтурщиков. А как быть, если начальников нет? Допустим, система взаимных обязательств позволяет координировать работу в «Утренней звезде». Но как насчёт дисциплины? Как организация осуществляет контроль, если у неё нет ответственных лиц? Свобода без ответственности — это чистой воды анархия. Но когда идёшь по гигантским заводам «Утренней звезды», не видно никаких признаков анархии. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу?

Чтобы действовать самостоятельно, человеку нужна информация. В «Утренней звезде» сотрудникам предоставляют все необходимые данные, чтобы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения. Каждый сотрудник в своем Послании коллегам указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все подразделения составляют финансовые отчеты; они доступны всем без исключения. Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, так что, если затраты вдруг вырастут, это не останется незамеченным. Производство «Утренней звезды» интегрировано и вертикально, и горизонтально, поэтому сотрудникам нужны цифры по всей компании, иначе им не рассчитать, как их решения отразятся на всей её деятельности. Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные. Вот почему здесь не утаивают информацию и не относятся с подозрением к желанию других узнать побольше.

В «Утренней звезде» люди имеют право тратить деньги компании — если они могут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость. Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если, скажем, человек предполагает потратить 200 миллионов рублей, ему нужно поговорить с 30 коллегами, не меньше. Тот, кто хочет расширить штат, тоже должен убедить остальных в необходимости этого. Хотя у сотрудников «Утренней звезды» широкие права, они редко принимают решения в одностороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права «зарубить» идею. Старшие коллеги никогда не выступают в роли судей и палачей — только в роли наставников. Новичку, предложившему смелую идею, посоветуют проконсультироваться с несколькими более опытными сослуживцами, которые, как правило, дают краткое напутствие: «Вот проверь-ка свою идею по этой модели. Доведи её до ума, а когда будешь готов, поговорим».

Что, если кто-то злоупотребляет своей свободой, работает плохо или не ладит с коллегами? В «Утренней звезде» нет начальников, которые улаживали бы споры, и никто не имеет права навязывать свои решения. В деловом мире прийти к согласию сторонам помогают посредники или дело рассматривается в суде. То же самое и в «Утренней звезде». Предположим, мы с вами работаем в разных отделах и вы считаете, что я не выполнил то, что обещал в своём Послании коллегам. Сначала мы встречаемся и вы предъявляете мне претензии. Я могу объяснить причину неудачи, пообещать работать лучше или же свалить вину на вас. Если договориться нам не удаётся, мы ищем в организации посредника — человека, которому оба доверяем, — и излагаем ему свою точку зрения. Допустим, он встает на вашу сторону, но меня не устраивают ваши выводы и методы «лечения». Тогда уже собирается экспертная комиссия из шести человек и вникает в суть наших препирательств. Она может одобрить рекомендации посредника или предложить что-нибудь другое. Если я снова возражаю, то подключается генеральный директор: он выслушает оппонентов и вынесет решение, обязательное для исполнения. Но до этого доходит очень редко. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, процесс урегулирования конфликта может завершиться его увольнением — но не по прихоти или предубеждению начальника. Рафер объясняет плюсы этого принципа: «Когда собирается экспертный совет, люди видят, что решения принимаются справедливо и обоснованно. Каждый знает, что имеет право обратиться за помощью. Мы отняли у начальников возможность отыгрываться на подчиненных за собственные просчёты».

Ответственность — ключевое для «Утренней звезды» понятие. Новичкам на семинаре по основам самоуправления объясняют, что свободы без ответственности просто не может быть. Им говорят: советуйтесь с кем угодно и сколько угодно, но в конечном счёте за свои решения вы отвечаете сами. Здесь никто не перекладывает трудные решения на других. В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресует своё Послание коллегам. А в январе все подразделения «защищают» свою деятельность за предыдущие 12 месяцев. Поскольку обсуждение работы каждого иногда занимает почти весь день, процедура в целом растягивается на несколько недель. По сути, подразделения отчитываются перед всеми группами интересов. Коллеги объясняют, как они использовали деньги компании, признают свои упущения, говорят, как будут их устранять.

Подразделения ранжируются по их финансовым успехам. Занимающих последние места ожидает допрос с пристрастием. «Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех. Потом ему трудно будет получить согласие коллег на очередные расходы», — говорит Рафер. Ему вторит один из сотрудников: «Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией». Ежегодно в феврале проходит совещание по стратегии, на нем тоже оценивается работа подразделений. Делегатам от каждого даётся 20 минут, чтобы они ознакомили представителей всех отделов с планами на предстоящий год. Коллеги голосуют за или против самых перспективных планов виртуальными деньгами. Подразделение, которому не удалось привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, понимает, что его работа станет предметом пристального внимания.

Принцип оплаты труда «Утренней звезды» больше всего похож на тот, которому следуют компании, оказывающие профессиональные услуги, а не производственные предприятия. В конце каждого года все сотрудники составляют отчёты о своей работе и оценивают выполнение задач, намеченных в Послании коллегам, рентабельность сделанных ими инвестиций и так далее. Затем в каждом подразделении выбирают комитеты по оплате труда — всего их до восьми в компании. Комитеты должны утвердить оценки, выставленные людьми своей работе, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому сотруднику зарплату, соответствующую его трудовым достижениям.

Многие сотрудники «Утренней звезды» прежде работали в других организациях. Когда расспрашиваешь их о плюсах самоуправления, они произносят пламенные речи. Вот какие выводы можно сделать из их объяснений.

Как расшевелить людей, сделать их более инициативными? В «Утренней звезде» на этот вопрос отвечают просто: расширяйте круг должностных обязанностей, предоставляйте людям свободу действия и не забывайте их хвалить, когда они помогают друг другу. Я спросил заводского механика: «А что, собственно, заставляет людей оказывать помощь?» Он ответил:

«У нас дорожат своим именем. Если вы посоветовали что-нибудь дельное другому подразделению, это укрепляет вашу репутацию».

При модели самоуправления люди сами стремятся осваивать новые навыки. Эксперты в «Утренней звезде» — не руководители, а рядовые исполнители. Скажем, люди, которые на линии расфасовки наполняют стерильные контейнеры, хорошо знают микробиологию. «Мы сами отвечаем за качество своей работы, — говорит Скотт Мэрнок, специалист по контролю качества. — И мы этим гордимся. К тому же, у нас нет начальника, который, если что, примет удар на себя».

Модель управления «Утренней звезды» позволяет компании быстрее работать и более оперативно перегруппировываться. Рафер проводит такую аналогию: «Облака формируются и исчезают потому, что под влиянием атмосферных условий, температуры и влажности молекулы воды конденсируются и испаряются, — говорит он. — Организации должны быть как облака, чтобы их структуры появлялись и исчезали в зависимости от внешних факторов. Если люди обладают самостоятельностью, они чувствуют влияние этих сил и действуют по обстановке». Пол Грин поясняет, что его коллеги постоянно думают о том, как лучше выполнить свои стратегические задачи, поэтому каждый год они внедряют сотни рацпредложений.

Демонтируя пирамиду власти, вы укрепляете здоровье своей организации. Да, соперничая за более высокие должности, люди вполне могут добиваться каких-то личных целей, но от этой борьбы организация ничего не выигрывает, наоборот, в ней расцветают интриги и обостряется конкуренция. В компании с абсолютно плоской структурой нет начальников, которым надо угождать, и нет противников, которых надо распихивать локтями. Пол Терпелак из «Утренней звезды», поработавший в двух организациях из списка «Удача 500», о плюсах компании, в которой нет традиционной карьерной лестницы, говорит так: «Здесь реже друг друга подсиживают, ведь мы не дерёмся за должности, которых на всех не хватает. Свои силы мы расходуем на то, чтобы как можно лучше работать и помогать коллегам».

Как правило, в большинстве организаций самые важные решения принимают руководители высшего звена, сведущие в науке делового анализа. У них есть множество данных, у них есть знания, но они плохо понимают, что происходит на местах. Вот почему решения, кажущиеся блестящими на корпоративном Олимпе, рядовые сотрудники часто считают бездарными. В «Утренней звезде», вместо того чтобы уповать на «верхи», занимаются профессиональной подготовкой «низов». В частности, почти половина сотрудников окончила курс по ведению переговоров с поставщиками. Многие освоили финансовый анализ. Поскольку принимают и исполняют решения одни и те же люди, их решения оказываются более разумными и своевременными.

Люди редко уходят из «Утренней звезды» к конкурентам. Чаще бывает наоборот. Более того, даже временные работники демонстрируют преданность компании. Каждое лето, когда созревает урожай помидоров, заводы «Утренней звезды» нанимают 800 с лишним сезонных рабочих. Из них 90% возвращаются каждый год. Компания воспитывает их в духе самоуправления. По оценке независимых исследователей, которые анализировали степень самостоятельности и ответственности сезонных работников, эти люди относятся к делу так, как в обычных компаниях — только руководители высшего звена.

Часть сэкономленных на руководителях средств идёт на оплату труда штатных сотрудников, которые зарабатывают на 10—15% больше коллег из других компаний. Кроме того, освободившись от административного бремени, компания может инвестировать больше денег в свой рост.

Несмотря на очевидное сокращение административных издержек, у принципа работы «Утренней звезды» есть не только плюсы, но и минусы.

Прежде всего, в компании приживается далеко не каждый. Дело не столько в способностях, сколько в постижении корпоративной культуры. Человеку, много лет проработавшему в организации с жёсткой иерархией, перестроиться довольно трудно. По мнению Рафера, новичок полностью осваивается в самоорганизующейся среде примерно за год, а то и больше. Найти подходящего человека не просто, да и долго. Пока компания была меньше, Рафер сам встречался с каждым потенциальным сотрудником у него дома и разговаривал с ним полдня. По ходу собеседования Рафер в основном пытался понять, соответствуют ли ожидания претендента философии «Утренней звезды». Сейчас человеку, которого хотят взять в штат, два часа рассказывают о принципах самоорганизации, после чего он проходит собеседование у 10—12 сотрудников. Ошибки всё равно бывают. По словам Пола Грина, около 50% сотрудников уходит, не проработав в «Утренней звезде» и двух лет: этим людям трудно вписаться в новую систему, где они не могут никем управлять. Кроме того, трудно заставить людей в случае проблем призывать друг друга к ответу.

В иерархической организации нарушителями порядка и отстающими занимается начальник. В «Утренней звезде» каждый обязан стоять на страже качества, эффективности и коллективизма и спрашивать с тех, кто не соблюдает правил. Если сотрудники будут в экстренных случаях уклоняться от «хирургического вмешательства», самоуправление быстро выродится и в компании верх возьмут посредственности. Чтобы не допустить этого, в «Утренней звезде» проводят тренинги. На них объясняют, что, если не бороться решительно с нарушителями, никакого коллегиального управления не получится.

Третья проблема — рост. Хотя «Утренняя звезда» по-прежнему растёт быстрее отрасли в целом, Рафер и его коллеги боятся «разбавить» культуру своей организации; из-за этого тут не спешат покупать компании.

В «Утренней звезде» хотят расширяться, но только не жертвуя преимуществами своей системы управления ради более быстрого роста. Следить за профессиональным ростом каждого сотрудника трудно. В обычных компаниях этапы роста соответствуют ступеням служебной лестницы. А поскольку в «Утренней звезде» этой лестницы нет, её сотрудникам не просто оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий отрасли. Из-за этого им трудно найти новую работу: человек не может сказать, какого иерархического уровня он

достиг.

Когда я сказал Раферу, что «Утренняя звезда» научилась управлять без управленцев, он сразу же меня поправил: «Здесь каждый управленец. У нас их больше, чем где бы то ни было. Управленец должен планировать, организовывать, определять ориентиры, укомплектовывать штат и контролировать работу, и в «Утренней звезде» каждый обязан всё это делать. Каждый тут отвечает за достижение своей стратегической цели, за выполнение задач, о которых они договариваются с сослуживцами, все управляют ресурсами необходимыми для работы. И все — начальники, которые строго спрашивают с коллег».

Рафер тем не менее понял, к чему я клоню. Считается, и уже давно, что лучше всего, когда управляет компанией высшая каста специально обученных управленцев. Но, как показывает долгий опыт «Утренней звезды», эту задачу и можно, и выгодно поручать практически кому угодно. Когда у людей есть точная информация, стимулы, средства и обязанности, они обычно вполне способны сами руководить собой. Оказывается, не надо выбирать между плюсами рынка и иерархии. «Утренняя звезда» — это не сообщество

отдельных подрядчиков и не средоточие туповатых бюрократов; это — золотая середина между иерархией и рынком.

С одной стороны, «Утреннюю звезду» можно рассматривать как социально однородный рынок. Сотрудники вправе заключать с равными им по статусу коллегами контракты, напоминающие рыночные. Какой бы нервной и сложной ни казалась эта процедура, есть смягчающие факторы. Во-первых, участники переговоров пользуются общей системой показателей. На обычном рынке покупателю не важно, выгодна ли сделка продавцу. А в «Утренней звезде» каждый знает: если компания прогорит, он потеряет отличную работу.

Во-вторых, люди понимают: если подводить коллег или не выполнять обещаний, последствия не заставят себя ждать. Поэтому они дорожат отношениями. Наконец, многие сотрудники «Утренней звезды» работают в отрасли уже не один год и знают, что делать и кому это нужно. Без такого «цемента» — общих задач, долгосрочных отношений, знания отрасли — система «Утренней звезды» не была бы такой жизнеспособной.

С другой стороны, «Утренняя звезда» — это целый «букет» естественно изменяющихся иерархий. Там нет единой официальной вертикали, а есть много неофициальных. Какой бы вопрос ни решался, мнение одних коллег окажется весомее мнения других; авторитет зависит от опыта и готовности помогать. Это — иерархии влияния, а не должности, они выстраиваются снизу вверх. В «Утренней звезде» человек завоевывает авторитет, проявляя свои знания, помогая коллегам и делая нечто такое, что умеет именно он. Стоит перестать всё это делать — и влияние начнёт убывать. Как и зарплата.

Иерархию большинства компаний никак не назовешь ни естественной, ни изменяющейся. В руководителей не выбиваются из низов, их назначают сверху. Важнейшие должности достаются обычно не самым компетентным, а самым ловким, что самое плохое. И поскольку власть «приписана» к должностям, она не переходит автоматически от менее способных к более способным. Чаще всего руководители лишаются власти, лишь когда их увольняют. До того они вольны во всё вмешиваться и всё портить. В «Утренней звезде» никто не станет настаивать на равенстве голосов по каждому решению, но никому и в голову не придет отдавать право на окончательное решение одному человеку только потому, что он начальник.

Что будет с принципами управления дальше, никто не знает, но в «Утренней звезде» к этой истории придумали интересный пролог. Вопросов ещё много. Подойдёт ли модель самоуправления компании, в которой работает десять или сто тысяч человек? Приживется ли она на почве другой корпоративной культуры? Выстоит ли она в условиях серьёзной угрозы, например, со стороны зарубежного конкурента с его дешёвой продукцией? Эти вопросы не дают Раферу и его коллегам спокойно спать. Все охотно признают, что модель самоуправления ещё нужно доводить до ума. «В идеологическом отношении мы уже прошли процентов девяносто пути. А в практическом, наверно, только семьдесят», — говорит Рафер.

По-моему, модель «Утренней звезды» применима к компаниям любого масштаба. Большие корпорации обычно состоят из множества трудовых коллективов, отделов и служб, которые не всегда тесно взаимодействуют. Какой бы крупной компания ни была, каждому её подразделению надо договариваться не со всеми остальными, а лишь с несколькими. При годовом доходе в 50 миллиардов рублей «Утренняя звезда» — явно не маленькое предприятие, но и к гигантам бизнеса его не причислить. Не вижу, что могло бы помешать модели самоуправления прижиться в гораздо более крупной компании, в которой «Утренняя звезда» была бы, скажем, отдельной структурой, — главное, чтобы остальные

подразделения разделяли её концепцию управления. Легко себе представить, как сотрудники разных департаментов глобальной компании-гиганта ведут переговоры по поводу соглашений друг с другом — именно так, как каждый год это происходит в «Утренней звезде». Дело ведь не в том, можно ли эту модель приспособить для более масштабного бизнеса, а в том, приживётся ли она в обычной иерархической системе. Думаю, приживется, но преобразования потребуют времени, энергии и увлеченности — смотри ниже «Путь к самоуправлению».

Не все проблемы решены, но пример «Утренней звезды» проясняет две вещи. Первая: обладая толикой воображения, можно примирить неустранимые на первый взгляд противоречия, скажем, между свободой и контролем, которые уже давно мешают развиваться организациям. Второе: не только витающий в облаках романтик может представить себе организацию, в которой управление — общая обязанность, а не прерогатива немногих избранных.

Наверняка ваша организация живет не по принципу самоуправления. У вас, наверное, бюрократическое управление: множество запутанных правил, многоуровневая иерархия и

целый букет управленческих процедур. И все это для того, чтобы обеспечить жесткую систему подчинения и предсказуемость результатов. Контроль, как почти уже столетие назад написал Макс Вебер, — основа бюрократической философии. При бюрократии управленцы олицетворяют силу принуждения: они следят за тем, чтобы подчинённые не нарушали правил, соблюдали нормы и укладывались в бюджет.

В идеологическом смысле бюрократическое управление и самоуправление столь же далеки друг от друга, как тоталитаризм и демократия. Чтобы создать самоуправляемую организацию, надо не просто обуздать бюрократию — её надо вырвать с корнем. Основатели Соединенных Штатов не хотели смягчить все крайние проявления монархического режима — они стремились вырвать его с корнем. Так же и с самоуправлением: если вы не проявите решимость, то ограничитесь полумерами, а их результат легко обратить вспять. Тем не менее никто не позволит вам просто так взять и разрушить прежние структуры. Вам придётся доказывать, что самоуправление — это тоже управление, а радикальная децентрализация — не есть анархия. Действовать надо так.

Пусть каждый член коллектива письменно изложит собственную стратегическую цель, указав, что он может и должен делать для коллег, с решением каких проблем хочет им помочь. Важно подчеркнуть не столько суть своей работы, сколько то, что благодаря ей получат другие. Когда каждый сформулирует одну-две фразы, разбейте людей на небольшие группы и пусть они обсуждают и критикуют концепции друг друга. По ходу дела направляйте разговор в нужное русло — покажите, чем система подчинения с её жёсткими правилами отличается от принципа управления на основе взаимной договоренности.

Подумайте, как можно понемногу расширить самостоятельность сотрудников. Спросите каждого, что мешает ему достичь своей стратегической цели. Выберите те, что особенно раздражают людей, устраните их и понаблюдайте, как будут развиваться события. Свести контроль на нет вполне возможно, и, если вы всерьез на это решились, вы шаг за шагом к этому придёте.

Пусть у каждой структурной единицы будет свой бюджет. Чтобы правильно воспользоваться свободой, люди должны уметь рассчитывать по следствия своих решений. Информированность — основа самоуправления.

Думайте, как уравнять тех, кто управляет, с теми, кем управляют. Если вы — руководитель, для начала объясните коллективу, какие у вас обязанности. Предложите подчиненным прокомментировать ваш перечень. Очень важно повысить ответственность начальников перед подчинёнными, иначе трудно создать систему взаимной ответственности. Обычным компаниям предстоит идти к самоуправлению долго и трудно. Но, судя по опыту «Утренней звезды» и «Уилберта Ли Гора», тоже приверженной идее самоуправления, дело того стоит.

В итоге вы получите высокоэффективную и очень человечную организацию.