бирюзовыепрактики
управления

Почему компании переходят на самоуправление? Мы привыкли, что в любой компании есть начальники и исполнители, однако в последние годы появляются компании, где сотрудники сами организуют свою работу! Звучит фантастически и вызывает скепсис? Меж тем в мире и в России есть некоторое количество организаций, которые так работают, причем вполне успешно и прибыльно. Рассказываем на примере одной из таких компаний – “Ойл Энерджи”, как всё организовано, а также удалось ли там убрать конфликт между трудом и капиталом. Основатель самоуправляемую организацию “Ойл Энерджи”, где сотрудники имеют свободу принятия решений – Дмитрий Зацепин. В этой компании сотрудники мотивированны, компетентны, самодостаточны, не нуждаются во внешнем оценивании и понукании. Они находят оптимальный подход в каждой конкретной ситуации, и вполне способны к самоуправлению.

Цвета на самом деле ничего не означают, их ввели позже просто для удобства. На бирюзовое управление пытаются переходить разные компании. Не последнюю роль в популяризации идеи сыграл Герман Греф, который в 2016 году директивно перевел на бирюзовую модель управления ряд отделений “Сбербанка”: без начальников и кипиаев, зато с заботой о клиентах. Сейчас в России бирюзовый метод пробуют в разной степени “ВкусВилл”, “Фабрика окон”, “Аскона”, “Майндбокс” и некоторые другие. Далеко не у всех это получается. Тот же Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками признался, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился – продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но “Сбербанк” не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке. Большинство компаний используют лишь какие-то элементы бирюзы. Выбрали в качестве своего основного приоритета – единицы. А уж примеров полноценной реализации – ещё меньше.

В России такой пример – компания “Ойл Энерджи”, которую основал Дмитрий Зацепин в 2010 году. Компания производит разные материалы для нефтегазовой отрасли, у неё 4 офиса в пяти городах России. Основное производство – в городе Берёзовский, недалеко от Екатеринбурга. В 2020 году выручка составила 1,34 миллиарда рублей, а прибыль выросла на 61%. В компании работает около ста человек. На самоуправление по методологии социократии “Ойл Энерджи” перешла в 2018 году.

– Мы сами того не понимаем, но сейчас мы закладываем системы, которые разительно отличаются от тех, что закладывались 170 – 200 лет тому назад, – рассказывает Зацепин о решении перевести “Ойл Энерджи” на бирюзовое управление. – Если 200 лет назад ты родился в семье крепостного крестьянина, то знал, что есть боярин, и ты ему должен оброк. Сейчас вместо этой системы закладывается другая: есть начальник, есть подчинённые. Но и она уже намного гибче, чем была в начале XX века, в эпоху появления профсоюзов. Мы постоянно эволюционируем. 160 лет назад никто не знал, что такое демократия, не было ни одного государства в Европе, управляемого по демократическим принципам. Сейчас все знают, что это такое. Если сейчас очень мало людей знает, что такое бирюзовое управление, социократия, то, возможно, лет через 150 лет все будут знать об этом. Это следующая ступень развития, я вижу это и поэтому этим занимаюсь.

КАК ВСЁ РАБОТАЕТ ЮРИДИЧЕСКИ. – Самоуправление с формой собственности может быть никак не связано, но мы решили их связать, – поясняет Дмитрий Зацепин устройство “Ойл Энерджи”. – Мы соединили самоуправление и организацию, которая принадлежит самой себе. Компании, которые принадлежат сами себе, существуют уже 137 лет. Первой из них была “Цейс” – крупный производитель оптики. Она принадлежит себе 137 лет. Помимо “Цейса” ещё есть ряд крупных известных компаний, принадлежащих сами себе: супермаркеты “Глобус”, часовая компания “Ролекс”, фирма “Бош”. Что это значит? Их голосующие акции не торгуются на бирже. То есть никто не может купить право управлять этой компанией. Но во всех этих компаниях – иерархические системы управления. Как поясняет Зацепин, проблема таких систем в том, что доли компании принадлежат конкретным людям и остаются у них, даже если человек перестаёт там работать. Такой формы собственности, чтобы право управлять компанией было только у сотрудников, и они теряли бы его, как только увольняются, нет почти нигде в мире. В том числе в России. Поэтому в “Ойл Энерджи” придумали свою схему.

– Мы зарегистрировали межрегиональный профсоюз, и я продал с рассрочкой в 30 лет 90% всех принадлежащих мне обществ с ограниченной ответственностью этому профсоюзу. Таким образом, профсоюз стал собственником, а им самим управляют все сотрудники, поскольку все они члены этого профсоюза. То есть пока ты работаешь в компании – ты её собственник, можешь ею управлять. Но как только перестаешь в ней работать, уже не можешь управлять. Акции не наследуются, – пояснил Зацепин. Высший орган в профсоюзе – собрание всех его членов. Они выбирают председателя профсоюза и Совет. Председатель должен быть по закону, но в “Ойл Энерджи” у него урезанные функции. Основная же власть у Совета. Причём занятость в Совете – не единственная и даже не основная работа его членов. В любой момент их могут отозвать из Совета их же товарищи, заменить другими. Юридически в профсоюзе работает только 1 человек – председатель. При этом профсоюз владеет несколькими обществами с ограниченной ответственностью, в каждом из которых есть свой генеральный директор. И, опять же юридически, одно из этих обществ – официальное место работы для сотрудников, а его гендиректор – формальный работодатель. – Но роль генеральных директоров этих обществ у нас очень ограниченная, – говорит Зацепин. – Фактически у них единственное отличие от обычного сотрудника – право вето на решения, которые могут для него повлечь какую-то юридическую ответственность. По факту, он зиц-председатель.

На вопрос, каким образом он сам получает прибыль, Дмитрий отвечает – “Ойл Энерджи” 2 соучредителя. У меня было 95%, у моего партнёра – 5%. Когда мы переходили на новую схему работы, то договорились, что размываем наши доли в 10 раз, то есть у меня становится 9,5%, у него – 0,5%. Остальное продаём профсоюзу. Сейчас у меня нет никакой должности, я просто основатель всех обществ с ограниченной ответственностью. Но я получаю свои дивиденды. И люди получают дивиденды. Точнее, мы для себя это так называем – “дивиденды”, но по российскому закону это не так, юридически наши люди не могут получать дивиденды, поэтому эти деньги приходят им в виде премий. Зацепин объясняет, что вся организация управляется так называемыми кругами – объединениями сотрудников – и каждый круг получает 20% от прибыли компании. Так, если за квартал они заработали миллион рублей, то помимо своих зарплат на круг они получат еще 200 000 рублей, которые поделят между собой. Ничего не заработали – никакой премии не будет. Убыток, если такой случится, перенесётся дальше, на следующий квартал. Всё как в семье, как в жизни, – поясняет Дмитрий.

Но что делать, если у какого-то Общества с Ограниченной Ответственностью возникли такие проблемы, что прибыль оно совсем не приносит? – Мы одно такое недавно закрыли. Круг сам принял решение, что они не выберутся, что надо закрываться. У нас если какой-то круг закрывается, то люди переходят в круг без ролей, то есть у них есть 2 оплаченных полностью месяца, чтобы найти себе работу в других кругах в организации. Мы очень ценим людей в нашей компании. Если человек за 2 месяца себе не нашёл работы, значит, не судьба. Но на ценных людей у нас очередь стоит, – говорит Зацепин.

КАК ВСЕ РАБОТАЕТ ФАКТИЧЕСКИ. Во время перестройки всей системы вместо отделов были созданы круги. Были упразднены все начальники, и сотрудники круга стали равноценными, решения принимают сообща. – Почему начальник принимает решение? Потому что он вынужден, даже если не компетентен в каком-то вопросе. Если решение принимает круг, а не один человек, то они примут самое лучшее решение, – объясняет Дмитрий такой переход. – А как круг отвечает за последствия этого решения? – А как 1 человек отвечает? Так же и круг. У нас это работает так: если круг принял решение, которое оказалось провальным, то сам на себе это ощутит, потому что люди заинтересованы. Например, круг лишился своих 20% дивидендов. И смысл наказывать людей? Это как если человек споткнулся, упал, разбил коленку, а ты ещё хочешь его наказать.

В “Ойл Энерджи” 3 ветви власти: законодательная, исполнительная и иммунная. Законодательную представляет собой Совет представителей кругов, куда людей делегируют их коллеги. Всего в нём 9 человек. Больше – неэффективно, уверен Дмитрий. Единственная функция Совета представителей кругов – принимать новые законы и пересматривать старые. У каждого закона есть дата пересмотра, после которой его пролонгируют, меняют или отменяют, если он не нужен. Бывает так, что какие-то законы не исполняются, и это контролирует исполнительная власть. Совет представителей кругов делегировал её, создав стратегический круг, отвечающий за стратегию развития и финансово-юридическую целостность компании, следит, чтобы организация не распадалась. Ряд вопросов, не попадающих ни в одну из зон ответственности: воровство в компании, проблемы с внешними проверками, токсичное поведение сотрудников – решает иммунная система. В неё выбирается до пяти человек, и она может принять решение уволить человека, если он ворует, например. – В обычной организации бывает проблема с тем, чтобы уволить человека, потому что часто коллеги поддерживают его в войне с работодателем, и люди через суд восстанавливаются. Но у нас такого вообще не бывает. Ведь решение о том, что с человеком не хотят работать, принимает тот круг, в который он входит. Человек куда потом будет восстанавливаться? К тем же людям, которые сказали ему, что не хотят с ним общаться? У нас увольняет не начальник, а круг, – рассказывает Зацепин.

При этом размер зарплат тоже устанавливает круг. В компании есть несколько систем грейдов – шагов в системе вознаграждения. Они чётко прописаны. Человек сам определяет свой уровень по шкале, и круг с ним соглашается или нет. Круг может решить, что сотрудник принизил свои компетенции или наоборот, завысил. После консенсуса в круге сотруднику присваивается определенный грейд, и если он затем хочет его повысить, то аргументирует это. Говорит, что он сделал, как вырос за это время. И опять же, если круг с этим согласен, то сотруднику присваивается другой грейд. Отдел кадров видит такое решение круга и назначает с нового месяца другую зарплату. Бюджета у организации как такового нет вообще. У каждого круга есть свой кошелёк с деньгами, и они сами решают, как их тратить. Плюс у некоторых кругов есть возможность уйти в минус, используя кредитный лимит. – В семье же нет бюджета, семья просто знает, сколько у них денег и что они могут себе позволить, – поясняет Зацепин. – Так и мы. Люди просто смотрят, анализируют раз в неделю. Это же их деньги, и это абсолютно другое отношение. У нас за счёт такого подхода прибыль уже третий год подряд растёт, потому что люди тотально снижают затраты. Люди понимают, что в каждых ста рублях 20 рублей принадлежит им, – поясняет Дмитрий.

Самые большие вопросы этой системы вызывает организация труда рабочих на заводе. Неужели они тоже действуют без начальников и при этом отлично самоорганизуются? Оказалось, что да. Хотя тут были проблемы. – У нас многие рабочие очень круто выросли, прямо на глазах. Вот 1 в свои 30 лет мешки таскал, и это был его максимум, сейчас ему 33, и он ведёт “Роснефть” и других серьёзных клиентов, – рассказывает Зацепин. – А кому-то комфортно оставаться на своём уровне. У нас есть парень, он 5 лет работает на складе, ему всё нравится. Ему не интересно управление организацией, у него есть возможности, но нет желания. Дмитрий рассказывает, что благодаря переходу на систему самоуправления производительность труда существенно выросла. Теперь восемь рабочих производят в 1,6 раз больше продукции, чем раньше производили 10 в классической системе управления. – Раньше рабочих назначали на работу, а сейчас они сами определяют, с кем работают в команде на линии, кто идёт на какую линию в какой день, – объясняет Дмитрий. – И главное, у них есть план на день. Как только они его выполняли – могут идти домой. Хоть в 3 часа дня. У нас настолько свободно, что если человеку нужно не прийти в какой-то день, например, у него ребёнок в школу не пошёл, то не надо никаких бумажек, просто он не приходит. Или человек полдня не работает, у него какие-то свои дела, а потом вечером приходит и трудится. Главное, чтобы была выполнена работа.

– А план на день рабочим кто ставит? – У каждого подразделения есть свои заказчики, все работают для кого-то. В классической системе люди часто этого не понимают. Думают, для начальника работают, который их контролирует. Но на кого работает производство? На продажи. Продавцы отвечают перед клиентом. Если что-то не так с качеством или количеством, продавцы приходят на производство и спрашивают: ребята, что происходит? Понятно, что если будет некачественный продукт, то не будет прибыли, люди не получат свои премии. В классической системе думают, что деньги идут от начальника, директора, ещё от кого-то. У нас все знают: деньги платит клиент!

– А что делать, если каким-то направлением никто не хочет заниматься, и оно полностью просело? – У нас именно рабочие и работники склада не справились со свалившейся тотальной свободой и ответственностью. И спустя полгода было страшно прийти на производство, на склад. Они поняли, что их просто всех уволят, и сами пришли со словами: нам нужен начальник. Мы ответили, что начальника не можем дать, но можем дать координатора. У них тогда было 2 таких. Сейчас рабочие подросли, остался 1 координатор. Приведу пример с семьёй. Пригласила семья гостей, надо убраться в квартире. И никто не хочет. Но в итоге они же договорятся. У них нет другого варианта. Никто за них не придёт и не уберётся. У нас в компании есть коучи, фасилитаторы (специалисты, обеспечивающие эффективную групповую коммуникацию). Можно позвать их, они помогут построить процесс переговоров. Но вы всё равно между собой договоритесь, – не сомневается Дмитрий.

Юлия Рыженкова