Если все важные решения в бизнесе принимает 1 человек, ему не хватит ни времени, ни знаний, ни здоровья. Гораздо удобнее, когда ответственность «размазана» по компании ровным слоем, тогда у всех будет время и для отдыха, и для развития. Именно с этой целью я начал внедрять в году 2018 модель самоуправления, которая называется «Социократия 3.0».

ХИМИЯ И ЖИЗНЬ

Запуская бизнес, многие думают, что получат больше свободы и денег, чем в найме. Дай Бог, чтобы со временем у них появились деньги, но о свободе, как правило, можно только мечтать.

Компанию «Ойл энерджи» я основал в Москве в году 2010, когда мне было 27 лет. Во-первых, хотел купить хорошую квартиру. Во-вторых, к тому времени успел уже поработать в западных и российских организациях и понял, что я смогу улучшить. Наконец, хотел создать идеальное место работы для себя и других людей, потому что в предыдущих компаниях упирался в несовершенство, длительные согласования, бесхребетность руководителей.

Поскольку я окончил “Российский Государственный Университет нефти и газа имени Губкина”, то решил заняться продажей материалов для строительства нефтяных и газовых скважин. В первый год я работал 1, потом появился бухгалтер, специалист по продажам. В году 2015 штат перевалил за 16 человек, а выручка — за 500 миллионов рублей, тогда я понял, что уже не справляюсь, и начал строить классическую иерархию. Азарт всё время подгонял вперед — в году 2016 компания продала на 1 миллиард рублей, а в голове уже маячили 2 миллирда.

В 2017-ом количество персонала удвоилось, но выручка сократилась до 960 миллионов рублей. Это был холодный душ, и меня накрыла депрессия. Отношения в компании портились — я видел, что люди плетут интриги, борются за моё внимание и покровительство. А главное, все сложные решения перекладывают на меня. Сил разруливать не хватало, в моем столе даже появился целый ящик с успокаивающими средствами. Я то и дело говорил сотрудникам: «Берите ответственность на себя», пока кто-то смелый не ответил: «А зачем нам это надо, компания же твоя!» — «Хорошо, тогда я сделаю так, чтобы она стала вашей».

К тому моменту квартиру я уже купил и понимал, что всех денег не заработать — бесконечная гонка не принесет счастья. Когда парень, разрабатывающий рецептуры добавок, пришёл с хорошей идеей, я предложил ему начать проект и выделил в качестве мотивации 5% акций. Потом пришел другой человек, предложил построить завод и тоже получил 5%. Но проблема оставалась — акций может на всех не хватить, к тому же решения по-прежнему приходилось принимать мне.

В году 2018 я неожиданно получил ответ. Увидел рекламу делового форума и узнал, какие бывают системы самоуправления. Потом кто-то прислал мне ссылку на выступление Армина Штоернагеля, основателя фонда “Пурпес” (по-русски означает “Цель”). Армин объяснял, что прибыль не является самоцелью — это всего лишь средство достижения цели. И рассказал про компании, которые принадлежат не инвесторам, а работающим в них сотрудникам. Модель напоминает семейное дело, только управляет не кровная родня, а родственники по ценностям.

Когда видеоролик закончился, я минут 30 сидел в своем кабинете с кожаными креслами и просто ревел от нахлынувших эмоций. К тому времени я провел с «Ойл энерджи» 8 лет и понимал, что без радикальных перемен у компании нет будущего. Тогда я разместил это видео на своей страничке в “Фэйсбук” (по-русски “Книга лиц”) и написал: «Именно это я и сделаю! Компания принадлежит людям, которые в ней работают, и никому другому!»

ВВЕДЕНИЕ В СОЦИОКРАТИЮ

В апреле года 2018 я позвал приближенных высших руководителей и объявил свое решение. Руководители ответили: «Ого, круто, только никому об этом не говори.» Но я, разумеется, всё озвучил на ближайшем корпоративном празднике. Сотрудники тоже отнеслись к идее скептически — мол, барин развлекается. Но я верил, что «Ойл энерджи» должна принадлежать не одному собственнику, а всем сотрудникам. В конце концов, идею придумали не фрики — такие компании, как “Цейс”, “Бош”, “Ролекс”, “Глобус” и ряд других, принадлежат некоммерческим фондам, а в числе учредителей — работники компаний.

Больше всего я опасался, что из-за интриг и подковёрных игр люди не смогут договориться между собой. Нужна была работающая технология самоуправления. Меня заинтересовала социократия, которая предполагает равноценность людей и согласование их интересов. Для коммерческих компаний эту модель разработал голландский предприниматель Джерард Энденбург, позже из неё выросли холократия и «Социократия 3.0». В холократии есть конституция, которая строится на жёстких правилах и строгом их выполнении. «Социократия 3.0» более гибкая и менее стрессовая система, её можно внедрять постепенно и не ломать всё сразу. Она предполагает опору на принципы и здравый смысл.

«Социократия 3.0» чем-то напоминает кубики “Лего” — это набор из 74 паттернов, то есть моделей поведения. Можно использовать не все, а лишь те, которые полезны для данной компании. Например, один из паттернов избавляет от перфекционизма: если идея достаточно хороша на данный момент и достаточно безопасна, значит, можно её внедрять. Другой паттерн помогает уйти от линейного мышления: не «или-или», а «и-и». Если два кандидата хороши, зачем кому-то отказывать, берём двоих. При желании любой паттерн можно «допилить» под себя.

Мы используем примерно 45 паттернов из 74 — какие-то регулярно, какие-то периодически. Придумываем и свои собственные — например, двухчасовые пятничные встречи, когда представители наших микропредприятий рассказывают о своих результатах, ошибках и планах.

Социократия подразумевает полную прозрачность. Это может быть проблемой, если люди не доверяют своим коллегам или пытаются сохранять власть, замыкая коммуникации на себе. Против прозрачности обычно возражают бухгалтерия и юристы: «А вдруг та или иная информация попадет к конкурентам?» Но на вопрос, что плохого с ней могут сделать конкуренты, внятного ответа нет. Значит, можно рискнуть и попробовать. Мы выделили в компании лишь 3 группы конфиденциальных данных: формулы продуктов, устройство производственных линий и поставщики уникальных компонентов. Вся остальная информация: закупочные и отпускные цены, клиенты, зарплаты, прибыли и убытки, кредитная нагрузка и так далее — доступны каждому сотруднику. Когда в компании царит тотальная прозрачность, нет желания обсуждать слухи и домыслы, и всё свободное время люди тратят на работу.

НОВАЯ СТРУКТУРА

Поначалу мы внедряли социократию по наитию. Большая часть сотрудников была не против перемен, но как только они поняли, что самим придётся меняться, резко охладели. Где-то через полгода, в октябре 2018-ого, я увидел, что процесс буксует, распсиховался и за 1 день снёс всю иерархию в компании — с четырёх уровней до одного. Просто сказал людям, что мы теперь равны, нет ни директоров, ни начальников, а все важные решения будут приниматься сообща. Это было импульсивное решение, но компания не рухнула — всё-таки сила инерции велика. Сначала люди молча ждали указаний, потом пошли заниматься своей работой — делать же что-то надо. Начальники были уволены или ушли сами, некоторые перешли в другие отделы. В своих подразделениях остались только трое. А весной 2019-ого я познакомился с Джеймсом Пристом, консультантом и разработчиком концепции «Социократия 3.0», и пригласил его к нам провести обучение.

По мере внедрения социократии менялась и структура компании — вместо подразделений мы организовали круги, сегодня их 26. Например, круг с названием «ЦЕМ» занимается цементированием скважин, «М14» — растворимыми изделиями, есть финансово-юридический круг, бухгалтерия и так далее. В самом большом круге 11 сотрудников, но как только их становится 12, мы делим круг на 2.

Все заинтересовавшиеся могут посетить экскурсию в компанию “Ойл Энерджи”.