бирюзовыепрактики
управления

За последние 10 лет я принимал активное участие в нескольких проектах трансформации в моей компании: внедрение бережливых систем, изменения в структуре или реорганизация компаний, реформирование видения, миссии и основных ценностей, формирование групп холдингов, цифровизация, развитие систем управления персоналом, внедрение управления эффективностью, систем и инноваций продуктов и услуг компании — это лишь некоторые из них.

Всё это было сделано для повышения конкурентоспособности компании перед лицом проблем, которые продолжают усложнять и даже угрожать нашему существованию на рынке.

Основываясь на этом опыте, я хорошо понимаю, что каждое вносимое нами изменение неотделимо от роли каждого сотрудника и его постоянных усилий, направленных на преодоление всех препятствий и реализацию видения нашей компании. И хотя многие из наших усилий оказались успешными, были и неудачи, которые мы с тех пор превратили в возможности для обучения.

Однажды мы проанализировали наш прогресс и стратегию и пришли к выводу, что она, по сути, сводится к решению проблемы, как сформировать у сотрудников менталитет владельца бизнеса — то, что мы считаем фундаментальной проблемой, которую необходимо преодолеть в стремлении быть более ответственным, творческим и адаптивным в эпоху непредсказуемости.

В какой-то момент мы случайно наткнулись на короткую заметку о том, как “Haier” приобрёл компанию-производителя бытовой технику “GEA” в Штатах. Мы нашли несколько небольших подсказок о том, как они смогли добиться этого и продолжать расти, используя свою уникальную организационную модель, известную как Ренданхейи. Несмотря на наши ограниченные знания данной концепции, мы продвинулись вперёд и сформировали новое подразделение в конце 2019 года.

То, что раньше было стратегическим и информационно-технологическим подразделением нашей компании, было преобразовано в новое предприятие, названное “Хуман Техно” – компанию, занимающуюся вопросами управления, развития персонала и консультаций в информационных технологиях, с особым акцентом на создание пользовательского планирования ресурсов предприятия и интегрированных интеллектуальных систем.

Мы поставили перед сотрудниками этого предприятия задачу не только удовлетворить внутренние потребности группы, но и занять некоторую долю потенциального рынка, который будут нуждаться в продуктах и услугах, предоставляемых ими. Имей в виду, что это сильно отличается от нашего основного дела.

Было также несколько отличий от того, как мы обычно работаем. Мы начали с того, что разделили право собственности на компанию со многими сотрудниками “Хуман Техно” в надежде, что они осознают личные инвестиции и, таким образом, будут упорно бороться за развитие компании.

Тем не менее, новое предприятие продвигалось медленно — задача о том, как побудить всех членов команды к активному участию, оставалась для нас загадкой, даже с учётом новой структуры. Тем не менее, мы продолжили новое предприятие.

Перенесёмся в начало 2022 года, когда я присоединился к сообществу “Корпэрит Ребэлс”. Приобретая более конкретные знания о прогрессивных организационных моделях, мы решили использовать эту информацию для обновления и реорганизации “Хуман Техно”.

И хотя мы стремились внедрить новую модель изменений во всей нашей организации, мы помнили из нашего первоначального опыта, что внедрение существенных изменений, хотя и, безусловно, захватывающих, не обязательно гарантирует успех в долгосрочной перспективе. Как всегда, дьявол кроется в деталях.

Мы начали с формирования небольшой группы сотрудников из разных подразделений и основывали наше обучение на конкретных примерах различных компаний, идущих этим путем. Мы также пересмотрели условия деловой среды и её контекст, касающиеся нашего народа – индонезийцев.

Например, мы задавали фундаментальные вопросы о внедрении этой новой прогрессивной организационной модели и о том, действительно ли она вписывается в нашу индонезийскую культуру. Можем ли мы, на самом деле, продвигать высокий уровень самоуправления без иерархической структуры?

Мы также ссылались на изучение теории культурного измерения Хофштеде. Исследование показало, что оценка дистанции власти в нашей культуре оценивалась как высокая, что означало, что мы очень привыкли к иерархии. Это создало риск культурного шока. С другой стороны, мы также считали, что компетентность наших сотрудников находится на низком уровне, особенно в отношении внутренних финансовых отчётов нашей компании.

Мы справедливо беспокоились, смогут ли эти сотрудники понять финансовые отчёты и использовать их в качестве мотиваторов для повышения эффективности компании.

Открытость структуры заработной платы также считалась очень личной и потенциально могла привести к конфликту — даже если не сразу. Итак, мы предусмотрели систему вознаграждений, чтобы стимулировать сотрудников к росту компании. Это было сделано путём введения распределяемой доли прибыли в размере до 30%.

В конце концов, мы рассмотрели все риски и пришли к выводу, что достаточно безопасно попробовать внедрить новую модель управления для “Хуман Техно”.

Следующим шагом было представление нашей окончательной базовой концепции нашему генеральному директору и владельцам компании “Фаджар Бенуа Груп”, чтобы получить их отзывы и одобрение. Это был успех — они согласились! После получения официального одобрения мы провели общее собрание с командой “Хуман Техно”, чтобы узнать их мнение.

Затем мы провели голосование по изменению и получили одобрение большинства. Эксперимент для “Хуман Техно” теперь официально стартовал.

Последний шаг включал в себя определение ролей и обязанностей каждой команды. Для координации выполнения проекта был назначен координатор. Этот человек также провёл базовую подготовку по финансовому управлению для всех членов и разработал новые способы проведения встреч, обучения и сравнительного анализа — всё это было основано на тематических исследованиях компаний с подобным опытом.

Команда использовала карту прогрессивной организации в качестве начального руководства для понимания цели, стратегии, принципов, организационных кругов, ролей и обязанностей, обмена информацией и распределения вознаграждений. Всё это было решено и согласовано на совещании руководства.

Как только проект был запущен и, казалось, шёл гладко, мы открыли возможности для других подразделений группы компаний внести те же изменения. 2 проекта вскоре начали использовать прогрессивную модель, которую мы использовали с “Хуман Техно”.

В конце концов мы увидели значительные изменения в производительности. Команды с большим энтузиазмом отнеслись к своей новообретённой автономии.

Они проводили утренние встречи и тактические совещания, которые привели к нескольким изменениям и новым соглашениям, таким как различные модели заработной платы, взаимные соглашения о новых сотрудниках и даже разработка новых источников дохода, которые мы ранее даже не рассматривали.

Прежде всего, оказалось, что в организации уже широко распространён менталитет владельца — то, чего мы всегда хотели!

Позволь мне поделиться двумя конкретными примерами того, что эти изменения сделали для нашей организации.

Высвобождение часов производительности благодаря новым структурам собраний

Раньше каждый наш сотрудник тратил примерно 23 часа в неделю исключительно на проведение совещаний, таких как координация проекта, оперативные совещания, обзорные совещания и так далее. В настоящее время каждый из нас тратит на них всего 4 часа в неделю. Результат? У каждого сотрудника теперь есть дополнительные 19 часов продуктивного времени каждую неделю! Это огромная разница, не так ли?

Как мы это сделали? Приняв новую структуру проведения для всех собраний. Никаких ненужных дискуссий, никакого потраченного впустую времени. Прямо к делу.

Если кто-то не хочет участвовать в собрании, или у него другие приоритеты, он не приходит. Мы верим, что, если кто-то почувствует необходимость присутствовать на собрании и надеется внести в него свой вклад, он это сделает. Это так просто.

Увеличение возможностей, эффективности и доходов благодаря новым ролям

Вот некоторые цифры, которые, вероятно, тебя интересуют. В 2021 году выручка нашей компании увеличилась всего на 9,5% по сравнению с предыдущими годами. После того, как мы изменили модель организации, выручка увеличилась на 50%.

В конечном итоге, мы предоставили нашим клиентам различные ценностные предложения и услуги, что привело к увеличению доходов.

Новая модель позволила всем сотрудникам “Хуман Техно” работать напрямую с нашими клиентами, вместо того чтобы работать через руководителя. Структура, которая позволяет это сделать, выглядит следующим образом:

После того, как изменения были внедрены, и у всех было время акклиматизироваться, мы решили провести собеседования с сотрудниками, чтобы узнать, как они на самом деле относятся к этим новым системам и проектам. Все они выразили радость и энтузиазм, но некоторую обеспокоенность свободой выбора ролей и обязанностей.

И хотя эта вновь обретённая свобода вызвала у них желание учиться чему-то новому, это не помешало им сосредоточиться на своём основном деле. Может быть, это самая лучшая часть? Они были готовы продвигать и пропагандировать эту новую модель среди других своих коллег.

Несмотря на относительно короткий период оценки, мы считаем, что организация будет постепенно улучшаться по мере распространения этой новой автономии и создания большей уверенности и большего чувства сопричастности.

В конце концов, наш личный опыт показал нам, что если мы продолжим следовать данным принципам, наша компания продолжит поддерживать рост производительности, вовлечённости сотрудников и общей удовлетворённости.

Таким образом, мы уверенно продолжим наш путь и воспользуемся открывающимися возможностями для нового роста, которые стали прямым результатом нашей готовности попробовать что-то новое и радикально прогрессивное.