бирюзовыепрактики
управления

В новых реалиях появились достойные альтернативы бюрократии. Пожалуй, наиболее перспективную модель можно наблюдать в компании “Хаер” (Haier). Эта фирма, основанная в Циндао, Китай, — крупнейший в мире производитель бытовой техники. Обладая выручкой более двух триллионов рублей, она конкурирует с такими гигантами, как “Вирпул” (Whirlpool), “Элджи” (LG) и “Электролюкс” (Electrolux). Сегодня в “Хаер” работает около 75 000 сотрудников, из них за пределами Китая — 27 000; многие присоединились к компании после покупки ею в 2016 году подразделения “Дженерал Электрик” (GE), производящего электроприборы.

В последнее десятилетие валовая прибыль “Хаер” росла на 23% в год, а выручка — на 18%. Таких впечатляющих показателей не достиг ни один из конкурентов “Хаер”. Но этот путь был тернист. В последние годы “Хаер” уволила более 10 000 сотрудников, при этом создав десятки тысяч новых рабочих мест в своей быстро расширяющейся экосистеме. Например, в логистической сети “Хаер”, охватывающей весь Китай, теперь работает более 90 000 независимых водителей.

Успех “Хаер” — результат коренной модернизации традиционной модели управления. Считая бюрократию помехой конкурентоспособности, глава компании Чжан Жуйминь 10 лет выстраивал организацию, где каждый несёт прямую ответственность перед клиентами – эту политику он называет «нулевой дистанцией». Сотрудники здесь становятся предпринимателями, а открытая экосистема пользователей, новаторов и партнёров заменяет формальную иерархию.

В “Хаер” этот подход называют “жэньданьхэи”. Это слово обозначает тесную связь ценности, создаваемой для клиентов, с ценностью, получаемой сотрудниками. Модель жэньданьхэи отличается от бюрократических норм семью принципами, которые мы рассмотрим ниже.

1. От монолитной компании к микропредприятиям

У крупной корпорации, как правило, есть несколько основных направлений, у каждого из которых свои представления о стратегии, клиентах и технологиях. Тесная интеграция структур и единая культура делают компанию уязвимой к атакам более гибких конкурентов и мешают ей увидеть новые возможности. Чтобы избежать этого, “Хаер” разделилась более чем на 4 000 микропредприятий, в большинстве из которых работают по 10—15 человек. В некоторых микропредприятиях, особенно производственных, людей больше, но и там решения принимают небольшие автономные команды.

Микропредприятия делятся на 3 категории. Во-первых, есть около двухсот рыночно-ориентированных микропредприятий. Их корни — в традиционных сферах работы “Хаер”, но сегодня эти микропридприятия становятся клиентократичными и интернет-ориентированными. Пример — “Жишенг” (Zhisheng), производитель холодильников для молодых горожан.

Во-вторых, есть более пятидесяти инкубационных, то есть совершенно новых микропредприятий. Одни, как “Тундеробот” (Thunderobot), ориентированы на развивающиеся рынки – в данном случае онлайн-игр; другие, как “Ксинчу” (Xinchu) – создатель холодильника, который позволяет заказывать быструю доставку еды – создают новые деловые модели вокруг привычных продуктов.

Наконец, есть около 3800 узловых микропредприятий – они поддерживают рыночно ориентированные микропредприятия, обеспечивая их сопутствующими товарами и услугами, а также персоналом.

Микропредприятия — ключ к созданию первой в мире компании эпохи “Интернета”. Это требует не только разработки онлайн-продуктов, но и формирования организационной модели, копирующей структуру “Интернета”, которая по выражению Дэвида Вайнбергера из Гарварда, представляет собой “маленькие свободно соединенные кусочки”. Сеть невероятно разнообразна и при этом гармонична. Постоянно порождая что-то новое, она сохраняет единство благодаря общим техническим стандартам, которые делают киберпространство доступным для навигации и позволяют сайтам обмениваться данными.

Модульная структура “Хаер” столь же гибкая и цельная. Микропредприятия легко формируются почти без централизованного управления, но все они одинаково подходят к постановке целей, внутренним соглашениям и координации между собой.

2. От ближайших ориентиров к ведущим целям

В большинстве компаний смелые идеи и действия редко получают поддержку. Принятые порядки переосмысливают лишь тогда, когда дело заходит в тупик. В “Хаер” всё не так.

Каждое микропредприятие стремится достичь амбициозных целей по росту и трансформации, которые в “Хаер” называют “ведущими целями”. Микропредприятия не берут за точку отсчёта прошлогодние результаты, а получают цели с рынка. Специальный исследовательский отдел собирает данные о темпах роста рынка по всему миру для каждого продукта, чтобы на их основе рассчитывать относительный рост показателей для конкретных микропредприятий.

Часто микропредприятия растут в 4—10 раз больше по выручке и прибыли, чем в среднем по отрасли. В тех секторах, где “Хаер” отстаёт, потенциал для увеличения доли – самый большой. Там, где “Хаер” уже в лидерах, результаты скромнее, но все же в несколько раз превышают показатели базового уровня. «Если вы на третьем-четвёртом месте по рынку, вы пытаетесь занять первое, а если вы уже номер 1 — думаете о том, как укрепить лидерство», — говорит один из руководителей микропредприятий.

При изменении обстоятельств результаты могут корректироваться, оставаясь высокими. Например, когда правительство Китайской Народной Республики обновило стандарты энергоэффективности, что укрепило позиции уже эффективных холодильников “Хаер”, микропредприятие “Жишенг” ещё больше повысило свои показатели.

Каждое микропредприятие стремятся совершить трансформацию — перейти от продажи продуктов и услуг к созданию экосистемы. Пример — “Комьюнити Ландри” (Community Laundry): разработав приложение для смартфонов, позволяющее студентам по всему Китаю бронировать и оплачивать услуги прачечных в общежитиях, микропредприятие предоставило внешним поставщикам доступ к более чем девяти миллионов пользователей. Сегодня на этой платформе работают десятки других фирм, а “Комьюнити Ландри” получает долю их выручки.

“Хаер” отслеживает трансформацию каждого микропредприятия на основе отчёта об обоюдной ценности, в котором указываются степень вовлечения пользователей в разработку продукта, степень уникальности продуктов “Хаер” для клиента и процент прибыли от доходов экосистемы.

У узловых микропредприятий тоже есть ведущие цели, привязанные к внешним критериям. Например, производственное узловое микропредприятие может стараться снижать затраты, сокращать сроки поставки и улучшать качество, например, за счёт автоматизации, но не только.

3. От внутренних монополий к внутренним соглашениям

В большинстве организаций значительная часть сотрудников оторвана от рынка. Их подразделения — по сути, внутренние монополии: отдел кадров, информационные технологии, научные исследования и опытно-конструкторские работы, производство, финансы. Какими бы неэффективными ни были эти отделы, другие подразделения не могут от них отказаться.

В “Хаер” каждое микропредприятие может покупать или не покупать услуги у других. У пользовательских микропредприятий есть соглашения с десятками узловых. Если микропредприятие считает, что внешний поставщик лучше соответствует его потребностям, он может обратиться к нему. Высшее руководство почти никогда не вмешивается во внутренние переговоры.

Ежегодно каждое рыночно ориентированное микропредприятие решает, какая помощь понадобится ему в области дизайна, технологий, производства и маркетинга, чтобы достичь целей. Затем оно просит узловые микропредприятия оценить стоимость таких услуг. Обычно в ответ поступает 2-3 предложения от узлов. В ходе дальнейших переговоров стороны пересматривают существующие методы и проводят мозговой штурм для поиска новых.

Процедура может показаться слишком сложной, но её упрощают «предустановки»: заранее прописанные правила разграничения прибыли и минимальные стандарты эффективности, которые снижают разногласия во время переговоров. Условия и договоренности могут пересматриваться в течение года по мере изменения обстоятельств, поэтому в “Хаер” говорят о соглашениях, а не контрактах. Руководитель одного из микропредприятий признался, что за последние 1,5 года заменил десятки узловых микропредприятий другими поставщиками. Если узел не в состоянии оказать конкурентоспособную услугу, он может быть расформирован — и расформировывается.

Значительная часть дохода узла зависит от успеха его клиентов — других микропредприятий. Если клиентское микропредприятие не достигает своих целей, то это бьет и по узлу. Таким образом, каждый узел вкладывается в работу рыночно ориентированных микропредприятий, и зарплата каждого сотрудника в конце концов зависит от обслуживания компанией “Хаер” своих покупателей. Чжан лишь слегка преувеличивает, говоря: “Хаер больше не платит сотрудникам: им платят клиенты.”

У этой модели вознаграждений 3 преимущества. Во-первых, она борется с посредственностью. Узлы, которые не обеспечивают высокий уровень обслуживания, теряют внутренних клиентов. Во-вторых, она объеди­няет всех в стремлении качественно обслужить конечного покупателя. Когда пользовательское микропредприятие не может этого достичь, представители его узлов-поставщиков стараются решить проблему сообща. В-третьих, она обеспечивает гибкость: рыночно ориентированные микропредприятия могут свободно менять сеть поставщиков по мере появления новых возможностей.

РОЖДЕНИЕ МИКРОПРЕДПРИЯТИЯ:

В мае 2013 года Лу Кайлинь вместе с тремя коллегами из “Хаер” приступил к созданию ноутбука для видеоигр. Казалось, успех не за горами. Рост доходов и удешевление технологий повышали спрос на онлайн-игры, а имевшиеся на рынке ноутбуки были ориентированы на рабочие задачи и плохо подходили для игр.

Для начала команда проанализировала более тридцати тысяч отзывов об игровых персональных компьютерах. Выделив 13 проблем, которые беспокоили клиентов больше всего, Лу и его коллеги попросили о встрече Чжоу Чжаолиня, главу платформы “Хаер”, занимающейся ноутбуками. Поначалу Чжоу был настроен скептически: “Моим первым желанием было завернуть проект,” — вспоминает он. Но потом он понял, что делать этого не стоит: “Принимая решения, мы должны давать слово пользователям и предпринимателям, а не руководителям,” — замечает Чжоу. Он выделил команде начальный капитал в 16 миллионов рублей, а дальнейшее финансирование зависело от успеха испытаний в рыночных условиях.

Команда взялась за создание нового ноутбука при поддержке внешних партнёров, таких как “Кванта компьютэ” (Quanta Computer), тайваньского производителя компьютеров для “Делл” (Dell) и “Эйчпи” (HP). К декабрю 2013 года, через 7 месяцев после запуска проекта, предприятие было готово представить продукт. На китайской онлайн-площадке “Джиди” (JD.com) первая партия из пятиста ноутбуков была распродана за 5 дней. Через несколько недель вторую партию из трёх тысяч штук раскупили за 20 минут. Окрылённые успехом, члены команды разработали подробный деловой план, а в апреле 2014 года получили еще 10 миллионов рублей от “Хаер”, к которым добавили 3 500 000 рублей собственных денег в обмен на 15% акций. К дальнейшим раундам финансирования присоединились авантюрные инвесторы.

Чуть более трёх лет спустя “Тундеробот” разместил акции на китайской бирже. Рыночная стоимость компании была оценена в 10 миллиардов рублей. Штат вырос до восьмидесяти человек, и сегодня предприятие — лидер сегмента игровых ноутбуков в Китае и расширяется на рынки других стран Азии. Подобно корпоративному родителю “Тундеробот” породил собственные микропредприятия, в том числе сервис стриминга видеоигр, платформу для организации команд и турниров по киберспорту, а в ближайшем будущем компания планирует осваивать технологию виртуальной реальности.

4. От согласования сверху вниз к добровольному сотрудничеству

Как компания с более чем четырьмя тысячами независимых операционных единиц согласует крупные инвестиции в технологии и оборудование? Как она наращивает производственный потенциал, автоматизирует производство?

В микропредприятиях координация осуществляется по мере необходимости. Когда возникают трудности, люди просто собираются и быстро находят решение. По мере роста компании подразделений становится больше, а согласование осложняется. Обычно эту проблему решают путём увеличения числа уровней, тщательного распределения полномочий и создания общекорпоративных подразделений.

“Хаер” применяет другой подход: все микропредприятия здесь объединяются в платформы. Некоторые платформы включают микропредприятия, работающие в одном секторе. Например, производство стиральных машин или аудиосистем. Другие – ориентируются на создание новых возможностей, таких как цифровой маркетинг и массовое производство по индивидуальным заказам. Типичная отраслевая платформа в “Хаер” объединяет более пятидесяти микропредприятий.

Владелец платформы отвечает за то, чтобы собрать команды микропредприятий и помочь им найти возможности для сотрудничества — например, в области интернета вещей. Важно, что никто при этом не отчитывается перед владельцем платформы, а у самого владельца нет подчинённых. Ву Юн, владелец платформы холодильной техники, так говорит о своей роли во внедрении новой технологии против образования инея, которое потребовало дорогостоящей модернизации производственных мощностей: “Я помог им собраться вместе, но команды микропредприятий планировали и выполняли работу сами.”

У владельцев платформ тоже есть показатели. Они стремятся расширять платформы, развивая новые микропредприятия. Например, в 2014 году, чтобы помочь “Хаер” стать мировым лидером в области умных приборов, Ву профинансировал внутренний стартап “Ксинчу”, разрабатывающий “умные холодильники”. Владельцы платформ — в равной степени предприниматели и координаторы.

Внутри каждой отраслевой платформы создаются интеграционные узлы, которые помогают микропредприятиям находить нужные технологии “Хаер”, а также внутренних партнёров для совместных инвестиций в новые проекты. Как и владельцы платформ, интеграционные узлы стимулируют сотрудничество, а не осуществляют контроль.

Микропредприятия также полагаются на опыт платформ, ориентированных на компетенции. Две самых важных из них — “умное производство” и маркетинг, на каждой из них работает менее ста человек. Самый большой узел на производственной платформе обеспечивает техническую поддержку для массового выполнения индивидуальных заказов. Другой узел, занимающийся разработкой “умной техники”, внедряет передовые производственные инструменты по всей компании.

Основная задача маркетинговой платформы — поставлять сведения о клиентах. Пользовательские микропредприятия собирают много информации через свои каналы в соцсетях, а узел больших данных маркетинговой платформы объеди­няет эту информацию с данными с корпоративного сайта “Хаер” и из других внутренних и внешних источников. Цель — выявить информацию, важную для разных направлений, и построить прогностические модели, чтобы помочь микропредприятиям реагировать на запросы клиентов. Так, если клиент покупает холодильник и духовку, сведения об этом получает платформа стиральных машин, поскольку, возможно, этот клиент делает ремонт и ему может понадобиться новая техника для стирки.

Хотя маркетинговые и производственные платформы устанавливают стандарты, например, визуального оформления бренда или программного обеспечения для автоматизации, они редко навязывают микропредприятиям свои предписания. И, как и другие подразделения “Хаер”, они финансово заинтересованы в успехе внутренних клиентов.

Последний элемент в системе внутреннего сотрудничества — общая ответственность “Хаер” перед потребителями. Например, когда несколько микропредприятий выяснили, что их “умные приборы” не взаимодействуют друг с другом, они собрались вместе и заключили большую сделку, в рамках которой “Ксинчу” предоставила общую программную платформу для связанных продуктов компании, а другие микропредприятия занимались изучением клиентов и поддержкой технологий. Возникшая в результате экосистема “Икскук” (XCook) сегодня охватывает 100 миллионов конечных пользователей и 400 партнёров.

Для большинства компаний необходимость согласовывать действия означает потерю скорости и способности быстро реагировать ради повышения эффективности. Чжан считает, что с подобными проблемами лучше всего справляются те, кто напрямую общается с клиентами, — то есть микропредприятия, которые могут выбирать, когда привлекать партнёров, а когда делать что-то своими силами.

Помнишь о “маленьких свободно соединенных кусочках”? Микропредприятия связаны между собой намного слабее, чем подразделения внутри традиционной компании, но достаточно прочно, чтобы “Хаер” мог извлекать выгоду из своего размера и охвата. Оказывается, согласование без централизации действительно возможно.

НОВЫЙ ПРИНЦИП ОРГАНИЗАЦИИ:

“Хаер” состоит из тысяч микропредприятий, которые сгруппированы в платформы. Ниже представлена схема платформы по производству холодильников.

Каждая отраслевая платформа включает несколько пользовательских микропредприятий, ориентированных на разные сегменты рынка и множество узловых микропредприятий, которые предоставляют пользовательским микропредприятиям услуги и компоненты. Узлы, поддерживающие пользовательское микропредприятие “Жишенг”, на схеме выделены фиолетовым.

Каждое пользовательское микропредприятие может заключать и расторгать соглашения с узловыми по своему усмотрению — или обращаться к поставщикам за пределами корпорации, если они лучше соответствуют его требованиям.

5. От жёстких границ к открытым новшествам

Бюрократия лишает компании широты взглядов. Как правило, она сопровождается чётким делением на своих и чужих, секретностью и нежеланием привлекать внешних партнёров для решения важных задач. Проблема закрытой системы в том, что она не приспосабливается к условиям, а деградирует. Понимая это, “Хаер” позиционирует себя не как компанию, а как основу для гораздо более обширной сети. У такой позиции есть ряд важных следствий.

Во-первых, каждый новый продукт и услуга “Хаер” разрабатывается открыто. Например, когда компания решила создать новый кондиционер, она воспользовалась соцсетью “Байду” (Baidu), чтобы расспросить потенциальных пользователей об их потребностях и предпочтениях. Поступило более тридцати миллионов ответов. Затем руководитель проекта Лэй Юнфэн попросил 700 000 пользователей поделиться соображениями о возможных проблемах, связанных с кондиционером. Неожиданно выяснилось, что больше всего люди боятся заразиться легионеллезом. Минимизация этого риска стала основным приоритетом, и это привело к серьёзному изменению конструкции лопастей вентилятора.

Во-вторых, “Хаер” выстроила сеть из четырёхсот решателей проблем — организаций и экспертов со всего мира, которые помогают компании справляться с трудными задачами в тысяче областей. Ежегодно в “Открытой парт­нерской экосистеме “Хаер” (HOPE) публикуются сообщения о более чем двухстах проблемах. Например, команда Лэя попросила помощи в разработке лопастей для кондиционера. За неделю поступило несколько писем. Лучшую конструкцию предложили учёные из китайского “Центра исследований и развития аэродинамики”, а вклад в разработку кондиционера внесли в общей сложности 33 учреждения. Когда в конце 2013 года “Тинзан винд туннэл” (Tianzun Wind Tunnel) вышел на рынок, он мгновенно выбился в лидеры. Для совместных проектов, таких как “Тиназн”, “Хаер” создаёт общий котел, чтобы партнёры могли конфиденциально делиться своими патентами — с гарантией вознаграждения, если их технологии будут использованы в конечном продукте. Компании, участвующие в ранних этапах проектирования, в будущем получают преимущество, когда микропредприятия выбирают поставщиков. Перенеся процессы разработки в “Интернет”, “Хаер” сократил время от создания концепта до выхода на рынок на 70%. Производственные и проектировочные узлы, пользовательские микропредприятия, потенциальные покупатели и деловые партнёры работают сообща начиная с самых ранних обсуждений запросов клиентов. Это способствует творческому решению задач и минимизирует риск провала по мере приближения к запуску. Хотя многие руководители рассматривают компанию как линейную цепочку создания стоимости: от исследований к продажам и поддержке – в “Хаер”считают, что это сеть, где все стороны сотрудничают на каждом этапе.

В-третьих, “Хаер” использует финансирование толпой для сбора отзывов о продуктах и покрытия расходов на их разработку. Это часть политики нулевого финансирования, согласно которой новые проекты не получают крупных финансовых вложений до тех пор, пока их не поддержат пользователи. 1 из продуктов компании, “Аир куб” (Air Cube) — удачная комбинация увлажнителя и очистителя воздуха. В период продвижения идеи проект поддержали более восьмиста тысяч интернет-пользователей. После того как был создан прототип, на популярном сайте финансирования толпой его приобрели более, чем 7500 человек. Их отзывы помогли “Хаер” доработать “Аир куб” перед официальным запуском.

Наконец, “Хаер” использует “Открытую партнёрскую экосистему “Хаер” и другие онлайн-платформы для привлечения специалистов. Многими микропредприятиями руководят люди, которые активно сотрудничали с “Хаер” через “Интернет”, прежде чем войти в штат. Тань Лися, финансовый директор “Хаер”, так формулирует её отношение к открытым новшествам: “Границы компании не важны. Если ты помогаешь создавать ценность для клиентов, неважно, в штате ты или нет.”

6. От боязни новшеств к масштабированию предпринимательства

Новички часто обыгрывают крупные компании из-за того, что бюрократия по своей сути консервативна. “Бюрократия защищает статус-кво даже после того, как кво теряет свой статус,” — пишет Лоуренс Питер, автор книги «Принцип Питера». Чтобы бороться с таким благоговением перед сложившимися практиками, многие компании создают в Кремниевой долине и подобных местах новаторские подразделения.

“Хаер” поступила иначе — она вся превратилась в фабрику проектов. На её 50 инкубационных микропредприятий сегодня приходится более 10% рыночной стоимости компании. Среди них есть и финтех-проект “Хэйриони” (Hairyongi), предлагающий финансирование малым предприятиям, в частности, поставщикам и дистрибуторам “Хаер”, и “Экспресс кабинет” (Express Cabinet) — сеть ячеек, позволяющая фермерам напрямую доставлять продукты клиентам примерно в 10 000 населённых пунктов.

В “Хаер” можно начать новое дело тремя способами. Чаще всего люди публикуют идеи в “Интернете” и приглашают других помочь в создании финансового плана. Так Чжан И, тогда ещё лидер команды послепродажного обслуживания, основал “Экспресс кабинет”. Иногда лидер платформы предлагает сотрудникам и людям извне присылать предложения по использованию свободных мощностей. А иногда предприниматели делятся идеями на ежемесячных сериях встреч с потенциальными партнёрами “Хаер” по всему Китаю, где местные новаторы общаются с лидерами платформ и инвесторами “Хаер”.

Каждое инкубационное микропредприятие — отдельное юрлицо, частично финансируемое основателями. Руководители “Хаер” признают, что не всегда могут по достоинству оценить новую идею, и прежде чем выделить внутренние ресурсы, часто требуют, чтобы команда нового проекта привлекла внешнее финансирование от одного из авантюрных инвесторов – партнёров компании. За последнее время 9 из четырнадцати новых микропредприятий использовали внешние инвестиции, прежде чем получить деньги от “Хаер”. Несмотря на это, “Хаер” нередко владеет контрольным пакетом акций в микропредприятиях, поскольку обычно имеет возможность выкупить акции у авантюрных инвесторов на основе заранее оговоренной формулы оценки стоимости.

Как и другие подразделения “Хаер”, инкубационные микропредприятия связаны с узловыми для решения задач разработки, распространения и администрирования. Внутренние соглашения позволяют новым микропредприятиям пользоваться переговорными и другими возможностями “Хаер”, не подвергаясь при этом риску бюрократического вмешательства.

Объясняя стремление “Хаер” поддерживать в сотрудниках дух предпринимательства, 1 авантюрный капиталист сказал: “Микропредприятия подобны разведгруппам — они изучают поле битвы и ищут перспективные возможности. Это похоже на гигантскую поисковую систему.” В “Хаер” знают, что новшества — это лотерея. Единственный способ заработать очередной миллиард — запустить множество проектов и дать каждому свободу на пути к мечте.

7. От сотрудников к владельцам

В микропредприятиях люди мыслят и действуют как владельцы. У многих есть доля в фирме, а некоторые даже рискуют собственными средствами в надежде на крупный вы­игрыш. Команды микропредприятий во многом автономны, и в случае провала валить вину будет не на кого. Именно это сочетание выгоды, свободы и ответственности даёт им преимущество перед традиционными фирмами.

Исследование семиста восьмидесяти американских компаний, опубликованное “Национальным бюро экономических исследований” (NBER), посвящено связи между распределением прибыли, автономностью и долей заявлений об увольнении по собственному желанию – последний фактор авторы принимали за показатель вовлеченности сотрудников. Оказалось, что ни распределение прибыли, ни автономность сами по себе не влияют на число увольнений. Но в компаниях, предлагавших сотрудникам и то, и другое, число заявлений было вдвое меньше среднего показателя, наблюдавшегося при наличии лишь одного из этих условий или при отсутствии обоих.

Это вполне логично. Если расширить полномочия сотрудников, не увеличивая их потенциальную выгоду, возросшая ответственность наверняка будет их тяготить. И наоборот: если раздать людям акции, не расширив их права и полномочия, они всё равно будут чувствовать себя временщиками.

В “Хаер” микропредприятия самоуправляемы, а их права формально закреплены в трёх положениях.

Стратегия. Право ставить цели, выбирать возможности, определять приоритеты и вступать во внутренние и внешние партнёрские отношения.

Люди. Право принимать решения о найме, выбирать исполнителей и встраивать рабочие отношения.

Распределение дохода. Право устанавливать ставки оплаты труда и распределять бонусы.

Эти права сопряжены с ответственностью — индивидуальной для каждого члена команды микропредприятия. Так как в микропредприятии легко понять, кто работает хорошо, а кто нет. Компенсация же напрямую связана с эффективностью микропредприятия: базовая ставка здесь низкая; дополнительная компенсация зависит от уровня производительности.

Базовый уровень. Если квартальный рост продаж и прибыли микропредприятия превышает средний показатель по рынку, члены команды получают бонус, пропорциональный сумме, на которую была превышен показатель.

Усредненный уровень. Если микропредприятие достигает среднего показателя 2 квартала подряд, то бонус команды удваивается. На этом уровне сотрудникам разрешается вносить личные средства на особый инвестиционный счет — как правило, 130 000 рублей за квартал. Если команда достигает усредненного показателя и в следующем квартале, эта инвестиция приносит дивиденды в размере 100%.

Годовой усредненный уровень. Если микропредприятие превосходит усредненные показатели в течение четырёх кварталов подряд, сотрудники участвуют в распределении прибыли. Команда получает 20% чистой прибыли микропредприятия, превышающей усредненный показатель, а 30% этой суммы направляются на финансирование бонусов в следующем году. По мере продолжения достижения микропредприятием среднего показателя доля распределяемой прибыли пропорционально растёт и иногда превышает 40%.

Такое сочетание бонусов, дивидендов и доли прибыли обеспечивает достаточно высокие зарплаты. Учитывая, как много поставлено на карту, неудивительно, что микропредприятия не терпят некомпетентных лидеров. Если базовых показателей не удаётся достичь в течение трёх месяцев подряд, лидер обычно сменяется. Если микропредприятие не достигает усредненного показателя, сместить текущего лидера микропредприятия можно, если за это проголосуют две трети его сотрудников.

Новых лидеров выбирают на конкурсной основе. Как правило, 3 или 4 кандидата предварительно рассказывают о своих планах команде. Затем проводятся содержательные дискуссии — сотрудники хотят подробнее узнать о том, как именно потенциальный лидер планирует вытаскивать предприятие из ямы. Иногда команда отклоняет всех кандидатов, и процедура поиска лидера повторяется.

Неэффективные руководители также рискуют быть смещёнными. Любой сотрудник “Хаер”, который считает, что способен лучше управлять проблемным микропредприятием, может предложить свою кандидатуру его команде. Сведения о производительности всех микропредприятий открыты для всех, поэтому выяснить, в каких из них назревает смена руководства, нетрудно. Если команда принимает план варяга, действующий руководитель должен уйти. Такой метод может показаться радикальным, но это лишь аналог рыночного подхода к корпоративному контролю: если фирма постоянно не достигает целей, правление меняет гендиректора — или же компанию покупает конкурент, считающий, что может эффективнее управлять активами.

В большинстве крупных компаний возможная прибавка к заработной плате редко превышает 10—20% от базовой ставки. Руководство как бы неявно сообщает сотрудникам: “Вряд ли вы можете сделать что-то действительно важное для нашего дела.” Одновременное отсутствие свободы и перспектив не даёт людям иного выбора, кроме как оправдывать эти скудные ожидания и тем самым укреплять неверие в свои возможности. “Хаер” же делает всё, чтобы превратить сотрудников во владельцев. И это, пожалуй, лучше всего объясняет, как компании удалось стимулировать инновации и добиться взрывного роста.

В отличие от “Алибаба” (Alibaba) или “Тенцент” (Tencent), “Хаер” не возникла как суперзвезда новой экономики Китая. Ещё 30 лет назад это было проблемное предприятие, выпускающее товары сомнительного качества. Сегодня это пример того, чего может достичь зрелая компания, отказавшись от авторитарной бюрократической структуры и устаревших методов. Кто бы мог подумать, что крупной глобальной корпорации будет достаточно всего двух уровней управления между передней линией и гендиректором?

“Хаер”, который мы видим сегодня, создавалась почти 10 лет. В 2010 году в компании появились небольшие предпринимательские группы продаж и маркетинга. Спустя год самоуправляемые команды стали работать в продуктовых подразделениях. Эти ранние эксперименты оказались весьма полезными. Поначалу было непросто заключать внутренние соглашения: переговоры велись долго и неконструктивно, поскольку каждое подразделение стремилось максимизировать собственную выгоду. В итоге решено было привязать компенсацию к коммерческим результатам. Это снизило трения и повысило готовность к сотрудничеству, превратив игру с нулевой суммой в совместное создание ценности для клиентов.

Чжан часто напоминает коллегам: нельзя выстроить сложную систему сверху вниз. Она должна стать результатом постоянной работы воображения, экспериментов и обучения. На вопрос о том, как “Хаер” может ускорить трансформацию, Чжан отвечает так: нужно проводить больше экспериментов и повторять самые успешные из них, потому что революционных целей лучше достигать с помощью эволюционных средств.

Десятилетиями компании стремятся оптимизировать работу. Совсем недавно они дружно оцифровывали деловые модели. “Хаер” сделал нечто более важное: он очеловечил модель управления. “Мы хотим, чтобы наши сотрудники стали предпринимателями, потому что люди — не средство для достижения цели, а сама цель. Наша задача — позволить каждому стать гендиректором для самого себя и реализовать свой потенциал,” — говорит Чжан. Мощная, побуждающая к действию модель управления “Хаер” — результат неустанного стремления освободить людей от оков бюрократии.

Гэри Хэмел