Как “Мишлен” внедрял самоуправление

Результаты:

Как обычно ответы на простые вопросы - оказываются достаточно сложными, собственно, им и посвящён данный портал.

Распространённый стереотип, будто на низкооплачиваемую работу идут самые бесталанные, лишает миллионы людей возможности развить свои навыки и проявить интеллект.

Компании, подобные “Мишлен”, оспорили это убеждение и существенно расширили права и полномочия рабочих. Для этого “Мишлен” запустил восходящий процесс, включающий в себя эксперименты на некоторых заводах, а затем внедрил во всей организации самые успешные из опробованных приёмов.

Сегодняшние сотрудники намного лучше образованны, чем их предшественники 100 лет назад, однако разница между начальством и подчиненными — между умными и послушными — так никуда и не делась. В результате таланты и навыки людей остаются невостребованными. Это тормозит развитие отдельных фирм и экономики в целом.

Тем не менее в мире растёт число организаций, освободивших персонал от ярма бюрократического контроля. Эти компании намного обгоняют конкурентов. Среди них — крупнейшая сталелитейная компания в Штатах “Нюкор”, голландская фирма, оказывающая медицинскую помощь на дому “Бутзорг”, шведский банк “Свенска Хандельсбанкен”. Апологеты самостоятельности платят людям больше среднего — не из неслыханной щедрости, а благодаря неслыханно высокой создаваемой стоимости. Все подобные компании глубоко убеждены: даже самый “простой” работник, если дать ему возможность учиться, расти и помогать делу, способен превзойти любые ожидания. Эта вера, если ей упорно руководствоваться, формирует коллектив с глубокими знаниями, неиссякающим потоком идей и полной сосредоточённостью на клиенте.

Возникает вопрос: почему же остальные не следуют их примеру? Даже самые благонамеренные гендиректоры порой бессильно наблюдают, как их бесчисленные высшие руководители силятся выжать из сотрудников энтузиазм и инновации. В частности, один из директоров немецкого информационно-технологического гиганта “САП” Джим Хагеманн Снабе только ближе к концу трудовой деятельности обнаружил, что в компании действует более пятидесяти тысяч кипиаев для всех должностей. Снабе был в шоке: “Мы словно пытались управлять организацией с пульта,” — вспоминает он: “Мы нанимали лучших из лучших и сами же не давали им и шагу ступить.”

Ниже мы предложим выход из этой бюрократической ловушки, рассмотрев его на примере производителя шин “Мишлен”. Эта компания позволила себе усомниться в множестве неписаных норм иерархичных французских корпораций, рабочие которых больше известны акциями протеста, чем конструктивным сотрудничеством с боссами.

В 2012 году “Мишлен” запустила процесс возвращения ответственности — начав наделять сотрудников полномочиями и властью; с тех пор зона ответственности персонала существенно расширилась, что, по сути, перевернуло принцип централизации, царивший в автомобильном секторе предыдущие полвека. В начале 2020 года процесс производства благодаря этому усовершенствовался настолько, что принёс компании 35 миллиардов рублей; это побудило Жана-Доминика Сенара, возглавлявшего “Мишлен” в 2012-2019 годах, объявить эту программу одним из своих самых серьёзных достижений.

КАК ВСЁ НАЧИНАЛОСЬ

Идея возвращения ответственности родилась не от хорошей жизни. В середине 2000-х производитель шин запустил корпоративную программу, чтобы повысить эффективность работы за счёт стандартизации процессов, инструментов, систем мониторинга и контроля результатов деятельности. Это был общий тренд: автопроизводители и их поставщики во всем мире пытались унифицировать процессы и контролировать всё и вся.

Однако по мере реализации этой программы руководители фаб­рик отмечали падение инициативности и творчества на местах. Кроме того, она противоречила ценностям, сформулированным сооснователем Эдуардом Мишленом: “Один из наших принципов — наделять полномочиями человека, выполняющего задание, ведь он столько о нём знает.” Жан-Мишель Гийон, в то время директор по персоналу “Мишлен”, даже как-то спросил коллегу: “Не рискуем ли мы потерять самую суть компании?”

К 2010 году усилия по стандартизации привели к падению прибыли. Одновременно сокращение продуктовых циклов, появление новых конкурентов и развитие рынка услуг вынуждали “Мишлен” стать более творческим и гибким. В начале 2012 Гийон собрал коллег, надеясь вместе найти выход. Предложить новый план никто из двадцати собравшихся не смог, зато все согласились, что рядовым сотрудникам необходимо дать больше свободы, чтобы они могли достигать собственных целей и улучшать работу на местах.

Одним из самых активных участников собрания был Бертран Балларен, директор шанхайского завода “Мишлен”. В компании, где многие работали всю жизнь, Балларен был исключением: до того как в 2003 году устроиться сюда, он 3 десятилетия служил офицером французской армии. Впрочем, это не помешало ему быстро прославиться умением спасать плохо работающие заводы. На каждом из таких производств Балларен находил для всех общую цель, повышал квалификацию сотрудников и давал командам больше свободы. Большинство коллег-прагматиков посматривали на его подход со скепсисом.

Через несколько недель после встречи Гийон пригласил Балларена перейти в отдел кадров в качестве директора по трудовым отношениям. Тот с радостью согласился: это была возможность расширить сферу влияния. Бертран считал, что “Мишлен”, подобно многим компаниям организовывала работу исходя из узкого взгляда на человека. “Мы полагали, что люди будут стараться, только если над ними надзирать и больше им платить. А в результате рабочие трудились вполсилы.” — рассказывал он. Решение, полагал он, было именно в том, чтобы наделить сотрудников большими полномочиями. К лету 2012 года Балларен составил план программы по пропаганде возвращения ответственности и назвал её «автономное управление производительностью и прогрессом».

Первым шагом должно было стать привлечение волонтёров — кураторов и производственных коллективов, готовых опробовать новый подход.

Шаг 1 – ЗАПУСК ДВИЖЕНИЯ

Бертран Балларен объехал фабрики и представил свои идеи начальникам и подчинённым. Одним из первых под ними подписался персонал сборочного цеха завода тракторных шин в Ле-Пюи. “Придя в компанию, я заметил, что знания простых рабочих не задействуются,” — пояснил бригадир Оливье Дюплен: “Проект показался мне отличной возможностью это исправить. Когда я предложил его коллективу, все согласились.” К октябрю 2012 Балларен привлек с семнадцати заводов на свою сторону 38 бригад общей численностью 1500 человек, что составило примерно 1% персонала компании.

Следующие месяцы стали самыми напряжёнными. На каждом из семнадцати производств Бертран провёл встречи, на которых он напоминал директорам, что цель программы в том, чтобы коллективы сами приходили к решениям: “Помощь, которую нужно оказывать — это поощрять смелость и творчество.”

Балларен подробно рассказал каждой бригаде об идее расширения полномочий. Он хотел донести до всех суть возвращения ответственности, а не рассказывать, как её внедрять. Бригадиры должны были ослабить вожжи, меньше решать и больше разрешать. Чтобы подстегнуть процесс, их попросили задавать рабочим 2 вопроса: “Какие решения вы могли бы принимать без моего участия?” — и: “Какие проблемы вы могли бы устранять, не привлекая наладчиков, контролёров и технологов?”

На начальном этапе сотрудников призывали действовать самостоятельно в одной-двух ключевых областях. На выбор предлагалось 11 таких областей. Бригады должны были документировать свои успехи, описывая их и снимая на видео.

Сначала процесс шёл медленно, но к марту 2013 года люди стали экспериментировать активнее. Переломный момент, по утверждению Балларена, наступил, когда бригады поняли, что их никто не собирается останавливать. Вот что, например, происходило в Ле-Пюи и Хомбурге.

ПУТЬ К САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

Перераспределять полномочия трудно, но возможно. “Мишлен” наметил принципы, на которые могут ориентироваться её последователи.

1. Начинай снизу. Набери начальный темп с сотрудниками на передовой. Это поможет избежать войн с руководителями, не готовыми делиться властью.

2. Соблюдай принцип добровольности. Ничто не убивает инициативу так, как инструкции, поэтому приглашай, но не принуждай. Поначалу для участия будет достаточно небольшой выборки сотрудников.

3. Поощряй стремление к познанию. Предоставь командам максимум свободы для поиска оптимальных способов расширить зону своей ответственности. Излишний контроль на ранних стадиях помешает людям учиться.

4. Выполняйте свои обязательства. Не проси освободить тебя от части работы или выделить дополнительные деньги. В противном случае тебе наверняка помешают двигаться вперед.

5. Повышай квалификацию. Новые полномочия часто требуют новых данных. Помоги сотрудникам получить нужные знания и информацию, подойди к вопросу творчески.

6. Проявляй терпение. Человеческий потенциал раскрывается не сразу. Прежде чем наращивать темпы, позволь командам накопить навыки, обрести уверенность в собственных силах и добиться реальных результатов.

7. Стремись к взаимной выгоде. Руководители должны понять, что делегировать власть полезно. Люди, как правило, предпочитают наставлять, а не опекать, тем более что влияние умного, в отличие от давления сильного, не сводится к вопросу “кто кого”.

Если ты пока не готов запустить масштабную кампанию, проверь для начала способности подчинённых. Спроси их: “Какие решения вы могли бы принимать без моего участия? Какие из моих действий мешают вам и не приносят пользы делу?” Опираясь на ответы и собственные соображения, предложи коллегам взять на себя новые, более сложные обязанности.

Ле-Пюи. Стоя перед бригадой из сорока человек, Оливье Дюплен начал рассказ о возвращении ответственности с вопроса: “Что я сегодня делаю такого, что вы могли бы взять на себя завтра?” Ответ поразил его. Рабочие просто не знали, чем занимается Оливье после того, как утром заходит в цех и проверяет оборудование. Некоторым даже казалось, что он весь день прохлаждается с кофе. Дюплен осознал, что и их деятельность в деталях ему не знакома. Начальник и подчинённые заключили договор: он отработает несколько смен плечом к плечу с бригадой, а затем трое подчинённых — по одному из каждой смены — походят с ним неделю, чтобы понять, какие из его обязанностей они могли бы выполнять.

Первым делом, которое взяли на себя рабочие, стало планирование графика смен. Оливье объяснил всем основные условия, например, что в каждой смене должны быть люди с определённым набором навыков, и уступил дорогу подчинённым. Одним из первых решений бригады стала гибкость в выборе смен. Вкусив свободы, бригада решила перейти к планированию производства. Буквально через несколько недель она достигла в этом требуемой эффективности — к вящему удивлению плановиков.

Хомбург. Пилотная бригада производила такие компоненты, как металлокорд и проволочный сердечник борта шины. Зная о проблемах с организацией рабочего процесса, люди решили прежде всего сосредоточиться на улучшении внутренней координации. Традиционно план производства на день задавали заводские инженеры. Но в последнее время с появлением новой сложной сборочной машины бригаде стало труднее удовлетворять запросы внутренних клиентов. Иногда она выдавала слишком много продукции, иногда слишком мало. Плановики месяцами пытались выправить ситуацию, но у них ничего не выходило.

Потратив несколько недель на изучение проблемы, бригада начала общаться со снабжаемой ею сборочной командой напрямую. В начале и в конце каждой смены представители двух бригад встречались на 15 минут, чтобы обсудить проблемы с оборудованием и согласовать производственные циклы. Это простое решение свело к нулю простои, ранее достигавшие двух часов в день.

По словам Балларена, опыт Хомбурга обозначил пределы возможностей централизованного планирования: “Плановики не могут предвидеть все проблемы. Позволив людям регулировать собственную работу и получать необходимые для этого знания и опыт, можно преодолевать все трудности намного эффективнее.”

Как и их коллеги в Ле-Пюи, хомбургские рабочие нашли и другие области самоуправления. Постепенно они взяли на себя контроль над посещаемостью и создали группу в “Ватсапе” для быстрого принятия кадровых решений.

Шаг 2 – ПРИХОД К ЕДИНОМУ МНЕНИЮ

В первой половине 2013 года бригады с широкими полномочиями работали независимо друг от друга, но летом Балларен начал объединять их в сеть. Ему помогал Оливье Марсаль, предприимчивый директор производственного подразделения “Мишлен”. Оливье и Бертран стали проводить ежемесячные телеконференции и создали онлайн-ресурс, чтобы люди могли делиться находками и решать общие проблемы. Балларен провел серию трёхдневных семинаров, на которых команды показывали друг другу видео о своих экспериментах и формулировали принципы работы в автономных коллективах. Для начала каждая бригада письменно отвечала на 4 вопроса о своих впечатлениях от возвращения ответственности.

  • Что конкретно изменилось?
  • Чем новые методы работы отличаются от привычных?
  • Почему эти изменения важны?
  • Что позволило добиться перемен, в том числе, какие новые информация или умения?

Данные, собранные на семинарах, разбили на 6 категорий:

  • определение общей миссии и целей,
  • организация работы,
  • развитие компетенций,
  • стимулирование новшеств,
  • взаимная координация,
  • управление производительностью.

Это заложило основу для работы бригад, в дальнейшем присоединившихся к программе. Важно, что это был не теоретический конструкт, созданный кадровиками или консультантами, а описание реально работающих принципов.

К концу года влияние новой схемы труда на производительность и вовлечённость было уже огромным. В частности, хомбургская бригада снизила долю дефектных шин в ряде популярных моделей с 7 до 1,5%, повысила продуктивность на 10% и практически свела к нулю прогулы. На других заводах удалось достичь аналогичных результатов.

Шаг 3 – МАСШТАБИРОВАНИЕ

Получив воодушевляющие результаты от пилотных бригад, Балларен и Марсаль стали метить выше и пролоббировали включение своей программы в повестку дня декабрьского совещания глав компании. Бертран показал подборку записанных бригадами видео, кратко суммировал достижения в сфере производительности и отметил рост вовлечённости. Под конец он заговорил о главном: пора протестировать возвращение ответственности на уровне целого завода — для этого руководители и вспомогательные службы должны пересмотреть свои обязанности. Более того, корпоративное руководство должно передать заводам права на решение некоторых вопросов.

Высшее руководство встретило идею с энтузиазмом и захотело больше узнать о пилотных испытаниях. Флоран Менего, сменивший в 2019 году на посту гендиректора Жана-Доминика Сенара, воскликнул: “У нас появился шанс стать компанией, которой мы всегда мечтали быть!” Балларен, надеявшийся, что ему позволят протестировать новую программу на двух производствах, покинул совещание с разрешением запустить её на шести заводах. Жан-Мишель Гийон и глава исследовательского отдела “Мишлен” Терри Геттис вызвались консультировать новый этап эксперимента.

И вновь Бертран начал искать желающих поучаствовать в проекте. Откликнулись директора сразу восемнадцати заводов, из которых были выбраны 6 максимально различающихся по расположению и принципам работы: в Ирландии, Канаде, Штатах, Германии, Польше и Франции.

Весной 2014 года представители всех производств, в том числе директора и руководители подразделений, собрались в штаб-квартире на трёхдневный установочный семинар. Им рассказали о деятельности бригад-пионеров и собранных ими наработках. Заводам предстояло внедрить решения, которые казались им наиболее подходящими, — без контроля сверху и ежемесячных отчётов. Необходимую поддержку можно было получить у вновь сформированной команды, в которую вошли бывшие руководители и специалисты предприятий — те, кто систематизировал данные, полученные в ходе опытных экспериментов.

Летом и осенью 2014 года заводы строили планы на будущее. Завод в Ле-Пюи собрал рабочих на однодневный мозговой штурм, чтобы придумать, как превратить предприятие в образец возвращения ответственности. Прозвучало более девятиста идей — впоследствии их разделили на 13 приоритетных групп:

  • координация совместной работы,
  • много­задачность,
  • коллегиальное принятие решений,
  • самостоятельный контроль качества и безопасности,
  • и другие…

Каждую группу идей закрепили за командой, состоящей из рабочих, руководителей и сотрудников отдела поддержки, — она должна была отбирать и воплощать в жизнь перспективные идеи.

Польский завод в Ольштыне пригласил на запуск программы 200 рабочих. 2 дня они планировали расширение зон ответственности. В этот план вошли такие пункты, как определение норм ежедневной выработки, вовлечение рабочих в процесс подбора персонала и пересмотр критериев оплаты труда. Как и в Ле-Пюи, за каждый из этих пунктов отвечала кросс-функциональная команда, которая генерировала и тестировала идеи.

Показательно, что люди, отвечавшие за запуск программы, важнейшим понятием для своих экспериментов назвали доверие. Вот что сказал директор завода Ярослав Михалак: “Раньше мы были убеждены, что рабочим нельзя доверять и что наше доверие нужно заслужить. Теперь мы изначально всем доверяем, а чтобы потерять наше доверие, надо совершить нечто дурное. Звучит банально, но оказалось, это очень важно для работы.”

Шаг 4 – ПЕРЕДЕЛ ГРАНИЦ И ОБЯЗАННОСТЕЙ

Рабочие тестовых заводов начали играть более значимые роли в делах, связанных с безопасностью, качеством, планированием, и даже стали участвовать в совещаниях на высшем уровне. Их мнение впервые учитывали при принятии решений об устройстве предприятий, программах инвестиций, количестве рабочих, целях на год.

Чем больше расширялась зона их ответственности, тем больше информации они хотели получать. “Мы не можем рассчитывать, что рабочие, у которых нет необходимых данных, будут принимать верные решения и выносить здравые суждения.” — отмечал Михалак: “Раньше они не представляли себе, что происходит с шинами, которые они производят, и сколько это стоит. Теперь они знают столько же, сколько и мы.”

Заводы инвестировали и в развитие навыков персонала. В Хомбурге тренинги для рабочих организовали отделы обслуживания, качества и инженерии. Первый, например, оборудовал целый зал со станками и запчастями, где сотрудники могли учиться ремонтировать машины. Другие заводы, в том числе в Ольштыне и Гринвилле в Штатах, открыли для рабочих курсы по развитию деловых качеств.

По мере того как производственные команды демонстрировали рост самостоятельности, руководство тестовых заводов пересматривало свои должностные обязанности. Каждое предприятие разработало обучающие программы по таким темам, как эмоциональный интеллект и горизонтальное лидерство. В Гринвилле и Ле-Пюи менеджеры встречались для обмена знаниями каждые несколько недель, обсуждая, что успели опробовать, что получилось, а что нет. Такая поддержка помогла им превратиться из боссов в наставников.

Некоторые высшие руководители сложили с себя ряд обязанностей. В Ольштыне директор департамента передал бригадиру право принимать решения по таможенной очистке продукции перед её отправкой. В Ле-Пюи директор завода Лоран Карпантье делегировал бюджетирование, планирование выработки, выбор оборудования и управление отношениями с клиентами. “Я продолжаю отвечать за безопасность и кадровые вопросы, но по всему остальному решения находят и проводят в жизнь бригады,” — пояснил он. А Дюплен, бригадир этого завода вспоминает: “Мы все вдруг стали равны!”

Самостоятельность низов оказалась выгодна всем: у руководителей, в частности, высвободилось время на более значимую работу — например, развитие командных навыков и планирование ресурсов. Один бригадир так описал произошедшие перемены: “Сначала я решал чужие задачи, причём не слишком эффективно, а теперь их решают те, кто в них лучше разбирается, причём не отходя от кассы.”

Шаг 5 – ПЕРЕСМОТР ОТНОШЕНИЙ СО ШТАБ-КВАРТИРОЙ

Заводы “Мишлен” обычно не участвовали в определении стандартов, формировании процессов и установке норм выработки. Бертран Балларен понимал: если центр не передаст эти функции производству, возвращение ответственности застопорится. Забрать власть у штаб-квартиры было непросто, но нескольким заводам это удалось — лучше всего ольштынскому. Главное, как сообразили местные руководители, было получить разрешение на эксперимент, а затем, опираясь на его результаты, требовать всё больше автономии.

Первый эксперимент на польском заводе касался производственного плана на месяц. Ольштынская команда пригласила представителей центрального планового отдела на однодневный семинар и убедила их, что местные лучше понимают, сколько продукции выпускать: они теснее общаются с клиентами и раньше узнают об изменении спроса.

Штаб-квартира согласилась на месяц передать заводу полномочия по планированию. Все прошло успешно, и со временем руководство отдало постановку целей на откуп всем заводам. Ольштын провёл ещё серию аналогичных тестов и постепенно взял на себя аудит качества и решения по крупным капиталовложениям — в частности, в пресс-формы для шин. Впервые за много десятилетий контроль центра не усилился, а ослаб.

НЕОБРАТИМЫЙ ПРОЦЕСС

В конце 2016 года Балларен с директором по производству и другими участниками команды посетили тестовые заводы, чтобы оценить результаты. При всей неравномерности достижений возвращение ответственности не только повысило производительность хомбургского завода на 10%, но и позволило вырасти на треть, не нанимая новых руководителей и специалистов. Ле-Пюи и Ольштын показали аналогичные улучшения — и вскоре к программе захотели присоединиться остальные предприятия.

Революция вышла за рамки производства. Масштабная реорганизация 2018 года — её спланировали 70 кросс-функциональных команд при минимальном участии руководства — внесла вклад в децентрализацию процесса принятия решений. Сигналом к тому, что зоны ответственности сотрудников будут расширяться и дальше, послужило заявление Флорана Менего — он объявил, что самостоятельность станет важнейшим атрибутом “Мишлен”, сказав: “Мы слишком масштабны и глобальны, чтобы не пользоваться навыками каждого сотрудника.”

В отличие от большинства навязываемых сверху инициатив, программа возвращения ответственности со временем не сузила свои цели и не выхолостила средства. Её задачей было наращивать сознательность, а не втискивать людей в искусственно созданные протоколы. Балларен и его команда понимали, что подлинные изменения рождаются из убеждения и упорства, а не из приказов и цифр. Они осознавали, что им не хватает опыта работы на передовой, чтобы увидеть, что следует изменить в работе рядовых сотрудников. Поэтому они позволили опытным бригадам пройти путь возврата ответственности и подробно описать все свои шаги.

ПЛЮСЫ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

Что лишает работу привлекательности? Не в последнюю очередь — отсутствие возможности расти и вносить вклад в дело компании. Такие фирмы, как “Мишлен”, демонстрируют, чего может добиться организация, верящая в потенциал сотрудника, готовая инвестировать в развитие его навыков и вознаграждать за труд. Чтобы тупиковые должности превращались в стартовые площадки для роста, не требуется ни новых законов, ни миллиардов рублей. Нужно лишь горячее желание создать компанию, раздувающую искру одарённости в каждом человеке.

 

Гэри Хэмел,

приглашённый профессор “Лондонской школы бизнеса”, соавтор книги “Гуманокартия”

Микеле Занини,

 управляющий директор “Лаборатории управления”, соавтор книги “Гуманокартия”