бирюзовыепрактики
управления

Если говорить о модных словах, то слово «гибкость» сейчас может сравниться по популярности только с «гибридной работой» — новой моделью работы, для описания которой как раз и используют слово «гибкость». Эти слова преобладают в разговорах о будущем работы и отражают целую серию новых способов взаимодействий между работой и жизнью.

Но, как часто случается с модными словами, начинает появляться множество различных интерпретаций понятия гибкости. Для некоторых она означает способность оставаться на связи и работать из любой точки, в то время как для других — возможность трудиться из дома всего пару дней в неделю. Однако ни одно из этих определений точно не передаёт смысла, который вкладывают сотрудники, когда говорят, что им нужна гибкость. Похоже, что в действительности им нужна автономность. В контексте гибридной работы это означает иметь возможность самостоятельно принимать решения о том, где, когда и как добиваться ожидаемого от них результата.

Чтобы сделать возможной гибкость и добиться успеха в гибридной работе, руководителям крайне важно предоставить сотрудникам автономность.

Сотрудникам нужна гибкость через автономность

В нашем новом исследовании на тему гибридной работы мы спросили у более чем пяти тысяч работников интеллектуального труда по всему миру, каким они видят свой будущий режим работы. 59% ответили, что «гибкость» для них более важна, чем зарплата или другие преимущества, а 77% заявили, что предпочли бы работать в компании, которая проявляет гибкость и даёт им возможность работать в любом месте, а не только в офисе.

Однако 61% сотрудников сообщили, что предпочли бы, чтобы им позволяли приходить в офис, когда им нужно, и работать из дома, когда так удобнее. Наши данные также показывают, что желаемая гибкость обусловлена возможностью пользоваться ею на собственное усмотрение. Иначе говоря, она обусловлена автономностью.

Любые внешние требования нарушают нашу автономность, которая является для мозга одним из важных внутренних факторов угрозы и вознаграждения. И если говорить о требовании вернуться в офис, наши данные показывают, что сотрудники реагируют с аналогичной степенью неприязни: 59% работников говорят, что не стали бы работать в компании, которая требует от них приходить в офис 5 дней в неделю.

Некоторые компании, попытавшиеся заставить людей вернуться в офис, уже столкнулись с подобной неприязнью. Например, в “Эпл” сотрудникам сказали, что они должны появляться в офисе минимум 3 дня в неделю, что привело к многочисленным увольнениям. Сотрудники, чувствующие, что их «не просто не слышат, а временами активно игнорируют», ответили открытым письмом к руководству, где изложили своё видение будущей работы в компании и попросили, чтобы «решения об удалённой работе и гибком посещении офиса принимались командами автономно.»

Вместе эти данные рисуют картину будущего работы, основанной на гибкости, обеспечиваемой с помощью автономности. Они также предполагают, что стратегии гибридной работы, в которых вопрос гибкости решается путём реализации детальной политики, подробно рассматривающей, где и когда работа будет неоптимальной или неэффективной, будет отвергнута большинством работников.

Зачем предоставлять работникам автономность?

Кроме желания самих сотрудников, существуют и другие причины предоставить им автономность. В 1985 году психологи Ричард Райан и Эдвард Деси разработали теорию, оспаривавшую преобладающее представление о вознаграждении, как об основном мотиваторе человека. В их теории самоопределения утверждалось, что внутренняя мотивация человека — то есть автономная мотивация для личного, психологического роста — является основным катализатором успеха и самореализации.

Согласно этому исследованию, самоопределение состоит из трёх компонентов: автономности, компетентности и связи с другими людьми. Автономность они определили, как «желание быть инициатором собственных действий». Если мы думаем о том, чтобы наделить сотрудников большей автономностью, чтобы поощрять их самоопределение, то можем ожидать большую степень удовлетворённости, самореализации и вовлечённости в работу, так как, вероятно, они будут воспринимать результат своего труда как результат применения своих способностей. Точно так же она будет служить внутренним мотиватором работать лучше.

Это не значит, что внешние мотиваторы, такие как зарплата и признание, не нужны и не оказывают влияния. Разумеется, Райан и Деси хотели, чтобы им заплатили за их передовую работу. Однако такие «контролируемые» факторы не относятся к основным психологическим элементам, мотивирующим людей погружаться в работу и выполнять её хорошо. Вот почему сотрудники считают возможность трудиться с гибким графиком важнее зарплаты и других преимуществ.

Резюмируя, можно сказать: автономность — незаменимый компонент мотивации и ключевая движущая сила производительности и благополучия.

Отношения между автономностью и гибкостью

Как уже выше говорилось, не существует универсального подхода к гибридной модели работы. Наиболее привлекательное свойство этой модели в том, что каждая организация может определять, что больше всего подходит именно для неё.

Одна из форм гибридной модели — работа из дома и офиса, но с обязательным числом дней в неделю в офисе — постепенно получает наибольшее распространение. Отчасти это связано с тем, что этой моделью пользуются многие крупные международные компании, например “Адоб”, “Ситигруп” и “Гугл”.

Однако существует множество других способов организации гибридной работы. И, пожалуй, легче всего различать модели не по месту и времени работы сотрудников, а по уровню предоставленной им автономности.

Чтобы лучше понять, какой объём автономности необходимо предоставить для желаемого уровня гибкости сотрудников, мы составили описанную ниже иерархию. В ней представлены наиболее распространенные на сегодня модели работы с указанием степени автономности и гибкости, которые они обеспечивают.

Низкая автономность, низкая гибкость: я должен всё время работать в офисе.

Низкая автономность, средняя гибкость: я работаю и дома, и в офисе, но организация определяет, в какие дни и в каком месте это произойдет, например, отдел маркетинга должен быть в офисе в понедельник и среду, но работать удаленно во вторник, четверг и пятницу.

Средняя автономность, средняя гибкость: Я могу работать в разных местах, но каждую неделю должен проводить требуемое число дней в офисе.

Средняя автономность, высокая гибкость: Я должен всё время работать удаленно, но могу выбирать, где хочу работать.

Высокая автономность, высокая гибкость: Я могу работать где угодно, когда угодно и имею полный доступ к офисному пространству моей организации.

Сотрудники, которым фирма предоставляет высокую степень автономности, имеют больше гибкости, так как работа не налагает на них географических ограничений. Обрати внимание, это не означает, что все сотрудники с высокой степенью автономности будут пользоваться возможностью работать в разных местах, но они могут сделать это, если захотят. Этого нельзя сказать о сотрудниках с низкой степенью автономности.

С тех пор как организации начали возвращаться с удалённого режима к работе в офисе, модель «средняя автономность, средняя гибкость» стала применяться всё чаще. И это неудивительно, так как такая модель рассматривается как справедливый компромисс между абсолютной автономностью и постоянной работой в офисе. Но как показывают данные, сотрудники хотят иметь гибкость, обусловлённую автономностью, и готовы менять работу, если не получают её на текущем месте. По сути, максимальное увеличение автономности сотрудников становится скорее не преимуществом организации, а необходимым элементом поддержания ею своей конкурентоспособности и актуальности.

3 шага по обеспечению автономности при гибридной модели работы

Как лидеры и руководители команд могут предоставить сотрудникам необходимую автономность для получения необходимой им гибкости?

1. Устанавливай принципы, а не политику.

Как уже говорилось, если гибридные стратегии будут обусловлены корпоративными требованиями к месту и времени работы, скорее всего, они будут отвергнуты сотрудниками, так как станут ограничением их внутренней автономности. Для этого мы рекомендуем вместо корпоративной политики установить принципы.

При переходе от политики к принципам требование «находиться в офисе минимум 3 дня в неделю» можно переформулировать следующим образом: «И работа в офисе, и удалёнка обладают своей ценностью — мы призываем сотрудников решить, где они смогут наиболее эффективно выполнять определённые задачи.» Так вы зададите направление поиска лучших методов работы, не вызывая недовольства сотрудников, которым политика минимального числа дней в офисе может казаться ограничивающей. Если принципы правильно изложить, то они могут быть такими же эффективными, как политика, но давать возможность искать новые пути работы.

2. Инвестируй в компетентность и связи с коллективом

Самоопределение, как говорилось выше, включает в себя 3 части: автономность, компетентность и связи с другими людьми. Все эти 3 компонента взаимосвязаны и должны присутствовать, чтобы люди были мотивированы и могли полноценно реализовать себя. Чтобы извлечь из автономности максимальную пользу, следует помнить о компетентности и связях с коллективом.

Компетентность относится к способности человека выполнять задачи с помощью соответствующих навыков. Организации, инвестирующие в развитие навыков — не как во внешние вознаграждения, а как в инструмент реализации автономности — повышают способность своих сотрудников работать автономно. Для руководителей это означает продолжение инвестиций в навыки и компетенции сотрудников, позволяющие им обрести возможности и способности, от которых зависят результаты их труда, и процветать в гибридной среде, требующей высокого уровня автономности.

С другой стороны, связи с коллективом позволяют испытать чувство принадлежности к нему и ощутить социальную сплочённость с другими людьми. Гибридная модель работы подвергает этот компонент испытанию. Наше исследование показывает: хотя сотрудники всё чаще соглашаются, что гибридная модель — это шаг вперед, многих по-прежнему тревожит вопрос коммуникаций и ослабления социальных связей. Более того, 52% говорят, что предпочли бы работать из дома, но волнуются, что в долгосрочном плане их работа пострадает. Если оставить эти вопросы нерешёнными, они могут стать помехой к автономности сотрудников, уничтожив связи между сотрудниками и их общей целью. Чтобы вновь разжечь чувство общности, лидерам необходимо сосредоточиться на построении в первую очередь организационной культуры, в которой люди чётко видят собственную роль в организации независимо от того, где они находятся физически.

3. Обеспечь сотрудников инструментами, необходимыми им, чтобы работать автономно из любого места

Во времена индустриальной эры люди вынуждены были приходить на физическое место работы, поскольку там находились нужные им инструменты работы вроде угольных печей или печатных станков, они были массивными и стационарными, поэтому с ними нужно было работать на фабрике или заводе. Получавший всё большее распространение интеллектуальный труд унаследовал от этой эпохи требование работать в определённом месте и прочие традиции вроде рабочего дня с девяти до пяти часов.

Но сегодня технологии позволяют ещё больше отделить работу от места и времени — этот феномен вышел на первый план благодаря массовому культурному эксперименту, вызванному коронокризисом. Конкретное место больше не является обязательным условием эффективной работы или построения культуры компании: гораздо важнее выбрать подходящие инструменты и технологии и применять их эффективно.

Сотрудники тоже так думают. В то время, как 71% глобальной рабочей силы сегодня считает физический офис скорее местом для общения, чем обязательным атрибутом работы, 85% чувствуют, что уверенность в технологиях позволяет им преуспеть на работе.

Оборудование, в котором нуждаются современные работники интеллектуального труда, — практически полная противоположность машинам, которыми пользовались работники индустриальной эпохи: если прежде они были огромными и статичными, то сегодня должны быть гибкими, беспроводными и динамичными. Сегодня местом приложения энергии, которое принято считать основным для работы, стали ноутбуки. Кроме того, можно сделать так, чтобы сотрудники оставались на связи, не слишком привязываясь к одному рабочему месту.

В то время как руководители продолжают переосмыслять свои потребности в офисной недвижимости и стратегии гибридной работы, необходимо, чтобы они обеспечили сотрудников инструментами и технологиями, позволяющими оставаться на связи и работать эффективно и автономно из любого места.

В конце концов, каждой организации придётся самостоятельно определять, какой подход имеет больше смысла в контексте культуры, отрасли и общей цели. Но для тех организаций, чьи сотрудники выразили желание получить больше гибкости, важнее будет обеспечить им автономность, чем диктовать, сколько дней в неделю они должны проводить в офисе. Те, кто даст сотрудникам возможность выбирать свой идеальный способ работы и поддержит их с помощью правильных принципов, обучения и инструментов, получит более гибких, более мотивированных и более производительных коллег.