бирюзовыепрактики
управления

1 из частых вопросов про OKR: как связать управление результативностью и OKR? Или иногда более прямо: как связать премии с достижением целей?

OKR или Objective and Key Results – это методика постановки целей, придуманная в семидесятые “Интелом”. С тех пор она пережила 2 перерождения в 1999 и в 2017 и сейчас постепенно становится стандартом постановки целей в компаниях.

Одним из основных преимуществ OKR называется вдохновляющий эффект целей. Кроме прочего это достигается и амбициозностью OKR: когда вы ставите OKR вы должны быть уверены, что не сможете его выполнить!

Но фишка в том, что всегда стоит стремиться к более крутым результатам, пробовать что-то новое искать за границами привычного. И вот здесь мы вплотную подходим к монетарной мотивации.

Мы знаем: если размер премии сотрудника привязан к тому, насколько хорошо он выполнил цель, то сотрудник сознательно или нет будет занижать свои цели до комфортного уровня, чтобы быть уверенным, что он их точно достигнет. И тут не поможет, если мы ему скажем, что он получит премию, если он достигнет 60%. Он просто «нормирует» цель до 60%. То есть если он понимает, что легко достигнет выручки в 50 000 000 и даже, скорее всего, перевыполнит, то в случаи классических KPI он поставит цель 50 000 000. Тогда в случаи с OKR он поставит себе цель 84 000 000 и легко достигнет 60% от неё, то есть примерно те самые 50 000 000. В итоге, вся амбициозность, на которую мы рассчитывали, сводится на нет, если мы привязываем премии к OKR.

Некоторые могут возразить: “Ну, никто же не мешает ему стараться заработать больше!”
Это правда, но тут есть пару замечаний:

1. Это очень зависит от человека. Если он сам амбициозный, конечно, он будет стремиться к перевыполнению. Но не все люди такие, другие при достижении цели могут немного подрасслабиться и не стремиться к новым вершинам. В этом случае априори завышенные OKR – это психологический трюк стимулирующих стремиться к более крутым достижениям. Не то чтобы это прям 100%-работающий трюк, но тем не менее помогает.

2. Более важное замечание в том, что для достижения результатов сильно больше, чем тех, которые в зоне комфорта, обычно недостаточно просто более усердно работать. Нужно пробовать новые подходы, рисковать временем и деньгам, а как следствие, в случае неудачи, можно не достичь даже тех заветных 60-70%.

Таким образом, даже если у нас очень амбициозный сотрудник, и он будет достаточно усердно работать, то он будет стабильно достигать примерно 80%, но вряд ли когда-то 100%. Просто, потому что будет бояться сильно рисковать и пробовать что-то новое. То есть по факту вместо OKR вы получите классические KPI, просто премию будут платить за достижение 70%, а не привычные 100%.

Если же мы отвяжем премирование от процента достижения цели, то те же амбициозные сотрудники будут готовы на смелые эксперименты. К чему это может привести? Иногда они будут достигать OKR на 50%, просто потому что все их эксперименты не могут быть удачными, но иногда будут выстреливать на 180%.

Так… если мы поняли, что материальную мотивацию вредно привязывать к OKR, остаётся 2 вопроса:

1. Как мотивировать людей работать максимально эффективно?

2. Как всё-таки выплачивать премии?

На оба эти вопроса ответили в своих исследованиях Питер Друкер, “Массачусетский технологический институт” и многие другие исследователи ещё в прошлом веке, но постараюсь сделать краткую выжимку.

Исследования показали, что материальная мотивация работает хорошо, только в случае с достаточно механической работой, не требующей сильно творческого подхода. Например, в сборке приборов по инструкции или в продажах по скрипту это вполне себе работающая схема. Но если мы говорим про создание новых продуктов, завоевании существенной части рынка и подобных вещах, то подход «просто усерднее работать», к сожалению, не работает.

И в таких ситуациях лучше работает нематериальная – внутренняя – мотивация. Дэн Пинк в своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» выделяет 3 крупных фактора: вдохновляющая цель, автономность и мастерство.

Система OKR как раз достаточно сильно поддерживает первый и второй факторы.

Формулировки OKR должны вдохновлять сотрудников на достижения и помогать осознать, как и на что они влияют, достигая эти цели.

А подход двунаправленного целеполагания, где команды самостоятельно ставят до двух третьих своих целей, обеспечивает фактор автономности этих команд.

Тут у любого опытного руководителя может возникнуть вопрос: вот я обеспечил нематериальную мотивацию, а сотрудник всё равно не результативен, как мне поможет OKR?

OKR тут не поможет… Но проблема в том, что депремирование тоже не поможет.

В таких случаях я всегда встречаюсь с сотрудником 1 на 1 и стараюсь в доверительной беседе понять, в чём причина. Причины могут быть очень разными, но в большинстве случаев в вашей власти решить эти проблемы либо помочь сотруднику решить их самостоятельно. С одним из моих сотрудником серия из трёх бесед привела к тому, что его продуктивность повысилась в аж в 20 раз, и это был программист, а не продажник.

Если с мотивацией мы разобрались, то, как же платить премии?

Согласно исследованиям, единственный способ платить премии, который может поднять мотивацию сотрудников творческого труда, это выплачивать сразу после достижения цели, не дожидаясь конца квартала. При этом никогда не обещать премии заранее. То есть если работа сотрудников принесла какие-то сверхприбыли, на которые мы не рассчитывали заранее, то стоит это поощрить. В целом на рынке существует множество успешных компаний, которые вообще не платят премий никогда и не испытывают проблем с мотивацией сотрудников.

Другое дело, что в некоторых отраслях приняты регулярные премии, как часть компенсационного пакета. Если мы говорим, что мы отвязываем премии от достижения целей, то самый простой способ – включить премии в оклад сотрудников и не морочить голову ни себе ни сотрудникам. Так, например, поступил “Сбер” в 2017 году.

Остаётся ещё годовой бонус, который связан с финансовыми итогами работы компании. Тут в целом так же просто: какая-то часть прибыли компании распределяется между сотрудниками пропорционально их зарплате.

Знаю, что для многих руководителей тяжело принять подход с отказом от премий, как способа мотивировать сотрудников, ведь он достаточно простой: ты управляешь мотивацией сотрудников нажимая кнопочки в финансовой программе, почти как в компьютерной игре.

Беда в том, что такой способ крайне неэффективен, и, даже если вы видите, что сотрудник стал работать гораздо эффективнее после депремирования, это может быть просто следствием того, что он научился подделывать метрики, которыми вы меряете его производительность. А нужно понимать, что сотрудники умственного труда достаточно изобретательны и щедро делятся лайфхаками друг с другом, как обмануть систему, особенно если не считают эту систему справедливой.

Без этого инструмента премирования, нужно больше внимания уделять постановке и донесению вдохновляющих целей до сотрудников, чаще встречаться с ними 1 на 1, исправлять системные проблемы, прокачивать свои навыки общения и психологии. Но оно того стоит. Результаты действительно качественно другие.