бирюзовыепрактики
управления

Управление — почему так дорого?

После первичного роста «Вкусвилла» наша система управления стала приближаться к управлению в других розничных компаниях. Но именно это и привело компанию к кризису. Почему? Давайте разбираться.

На первом уровне затраты на управление, вроде бы не велики. Например, общий фонд оплаты труда команды 7 единиц, 2 забирает управленец: 2/7 ≈ 29%. На самом деле, процент высокий. Но мы привыкли считать это нормой.

С ростом компании растут расходы на зарплаты руководителей. Причём, и в абсолютных, и в относительных цифрах: 78/203 ≈ 38% фонда оплаты труда. При этом управленческая надстройка, на самом деле, ничего не делает для создания ценности, за которую платит клиент. Управленцы только обеспечивают работу цепочки поставки ценностей.

Система управления становится очень дорогой и начинает терять свою эффективность. В чём это проявляется?

Замедляются и искажаются коммуникации. Большинство проблем возникают внизу. Поскольку у сотрудников нет полномочий для принятия решений, проблемы поднимаются наверх к руководителям. Но, во-первых, это происходит медленно, во-вторых, не все проблемы добираются до больших боссов, в-третьих, в процессе передачи искажаются смыслы. По моим прикидкам, каждый уровень — это не менее 30% потерь передаваемой информации.

Если внизу что-то случилось и до руководства поднялось, в лучшем случае босс будет обладать половиной информации, необходимой для принятия решения. Когда решение спускается вниз, теряется ещё половина смыслов. Потери огромные!

Перегруженное высшее руководство в стрессе. К руководителям стекаются проблемы от всех подчинённых, они постоянно что-то решают и постоянно не успевают сделать всё. У руководителей всегда есть задачи, отложенные на потом. Накапливаясь, они превращаются в проблемы, которые могут выстрелить в самый неподходящий момент.

Потеря инициативы и мотивации снизу, «войны» между отделами. Это приводит к испорченным отношениям и деформациям в системе управления. Сначала сотрудники по привычке приходят и рассказывают о проблемах. А потом пару раз нарываются на руководителя в стрессе, он выливает на них свои эмоции, и сотрудники начинают терять инициативу и мотивацию. Компании создают суперпрограммы, которые должны эту мотивацию поддержать, но они работают очень короткое время.

На уровне лозунгов звучит красиво — мы одна команда, одна компания! Но на самом деле подразделения, вместо совместной работы, начинают между собой воевать. Причём конфликты возникают там, где должно быть наибольшее сотрудничество.

Чем и кем мы управляем на самом деле?

Кто-то говорит, что он управляет людьми. Другой считает, что он управляет ресурсами. Третий — целой компанией или неким процессом в ней.

Для себя я сделал интересный вывод, чем или кем мы на самом деле управляем.

Когда я понимаю и принимаю, что единственный, кем могу управлять — это я сам и моё влияние на окружающих, я сужаю систему управления до обозримых и ясных границ. Если делать это осознанно, понимать, принимать и использовать в работе, то можно достичь отличных результатов.

Отделы воюют между собой. Что делать?

Приведу пример, как мы разбирали войны между отделами. Я сам занимался этим последовательно почти полгода: выискивал причины войн и пытался их убрать. В итоге у меня родилась схема «Универсальные причины всех войн между отделами».

Война начинается с проблемы во взаимодействии двух людей или подразделений. Если подумать и понаблюдать, ни у кого не возникают проблемы в своей зоне прав и ответственности. Там, где руководитель или сотрудник несёт полную ответственность и имеет все необходимые для этого права, проблем никогда не бывает. Есть задачи: они могут быть сложными или простыми, интересными или не очень, короткими или на перспективу — но проблем нет.

Рядом работает другой сотрудник, у него тоже всё хорошо. Но, решая свои задачи, он устраивает проблему кому-нибудь ещё. Как это происходит? Например, конфликт маркетинга и логистики. Маркетологи придумывают, как увеличить продажи товара — запустили классную акцию, продажи увеличились в 3 раза. Только одна проблема — товара нет. Они не сказали в отдел логистики, что нужно подвезти больше товара.

Возникла проблема, но никто не хочет ею заниматься. Потому что в традиционной системе управления есть знакомое многим правило — кто последний проблему потрогал, тот и виноват. Каждый занят своими задачами, а проблемы… ну, вы их там спросите. Проблемой никто не занимается, и она начинает расти.

В конце концов проблема становится настолько большой и значимой, что её видит большой начальник сверху. У него есть универсальное решение: надо кого-то назначить за эту проблему ответственным. И кого бы из этих двоих не назначил большой начальник, этот человек будет считать, что его несправедливо наказали из-за второй стороны.

Дальше уже действует наша человеческая природа. Если кого-то несправедливо наказывают из-за другого, отношения между ними портятся.

А когда отношения плохие, общение таких людей сводится к минимуму.

Общение сходит на нет, ухудшается коммуникация и в результате появляются новые проблемы — круг замкнулся.

Если нет коммуникации, люди действуют несогласованно, возникают всё новые и новые проблемы. Это замкнутый круг, который надо где-то размыкать. В модели, о которой я сейчас говорю, есть две точки размыкания:

Руководитель должен запустить общение, вместо того, чтобы назначать кого-то крайним и штрафовать. Только так можно разорвать круг. Запуск общения улучшает коммуникацию, уменьшает количество проблем, отношения улучшаются — всё. Круг запускается в обратную сторону. Это происходит удивительным образом, всё реально, но выглядит, как магия!

Теперь надо подняться на уровень выше и создать систему, которая позволит запускать постоянное общение между всеми подразделениями компании, чтобы они работали согласованно.

Решение: обещание

Таким системным решением для нас стало обещание — этот термин мы подсмотрели в статье Гэри Хэмела «Сначала увольте своих начальников». Там идёт речь о применении этого инструмента в компании “Морнинг стар”. Это компания из Соединённых Штатов Америки, которая производит томатную пасту и контролирует половину северо-американского рынка.

Обещание — это, просто, описание результата, который получит заказчик и обеспечит исполнитель.

Здесь очень важно отследить, чтобы обещание было правильным.

Обычно сотрудник боится ответственности и, если обратиться к нему с вопросом: «Что ты обещаешь?» — он ответит что-то вроде: «Буду прикладывать все свои знания и усилия, чтобы товар со склада развозили по магазинам хорошо.» Но в этой фразе нет ничего про результаты.

При такой формулировке люди перестают делать то, что не нужно для достижения этого результата и сразу понимают, что им нужно для его выполнения.

Обещания против поручений

Тут руководитель может подумать: «О, обещания — это супер-инструмент!» — придёт к подчинённому и скажет: «Быстренько пообещай мне эти 3 вещи!» Но это будет не обещанием, а поручением. Разница в ответственности:

• Поручение — данное другому обязательство. Когда поручают, то налагают обязательство на другого. При этом на самом деле ответственность к исполнителю не переходит. Поручение звучит как: «Сделай это для меня. Ответственность на мне.»
• Обещание — взятое на себя обязательство. Когда кто-то берёт его на себя, он должен получить и все необходимые права с ресурсами для его выполнения без согласования с кем-либо.

В каком случае у тебя есть готовность что-то пообещать? Только тогда, когда ты знаешь, что справишься и сможешь выполнить обещанное. Для этого у тебя должны быть все необходимые права. У нас есть такая словесная форма как «взятие обещания». Мы спрашиваем: «Что тебе нужно для того, чтобы дать мне это обещание?»

Когда исполнитель говорит, что для выполнения обещания ему нужны конкретные права, то их владелец должен либо отдать ему эти права, либо взять обещание на себя. Ещё один вариант — разбить обещание на части, между несколькими сотрудниками.

Выполнение обещания

Многие привыкли к таким показателям, как KPI, BSC и прочим словам из трёх букв. Но оказалось, что лучшая оценка выполнения обещания — это отказ от любых численных критериев и опора на мнение заказчика.

Если заказчик удовлетворён — обещание выполнено, если не удовлетворён — не выполнено.

Да, это ужасно субъективно! А все любят объективность. Но на самом деле у объективности нет ответственности. Идёт дождь — это объективность. Кто ответственный? Никто. А вот то, что кто-то не по погоде одет — это субъективная оценка, но и кто ответственный, понятно.

Если мы хотим ответственности, то должны давать возможность субъективности. Да, она будет иногда ошибочна. Но мы нашли решение. Мы убрали из нашей компании фразу: «Я не виноват, меня самого подвели…», — с помощью очень простого правила.

Если исполнитель постоянно не выполняет своё обещание, то виноват заказчик!

Как это работает? Дело в том, что у заказчика есть некоторые неотделимые от него права, и поэтому ответственность тоже на нём.

Только заказчик может:

• Дать исполнителю обратную связь. Никто другой не может сказать, устраивает его или нет результат.
• Помочь исполнителю выполнить обещание. Живой пример: склад обещал рознице поставку продукции к определённому сроку, но не смог сделать это из-за всплеска продаж. Розница (заказчик этого обещания) отдаёт своих грузчиков на склад, чтобы он смог выполнить обещание рознице, потому что розница на самом деле первая заинтересована, чтобы это обещание было выполнено.
• Задвоить исполнителя, когда он не справляется.
• Заменить исполнителя! В конце концов заказчик может заменить исполнителя, если он совсем никакой.

Когда заказчик получил такие права, мы ушли от фразы про невиновность. Если у тебя дома кто-то делает ремонт и в третий раз клеит криво обои, то вина только твоя, потому что это ты нанимаешь его в третий раз для этой работы.

Правильная иерархия обещаний

Понятно, что вся наша компания нужна только для того, чтобы потребители получили нужный им продукт, и ни для чего больше. Поэтому мы решили, что все обещания, которые не стекаются к этому процессу, не нужны.

У нас появилась правильная иерархия внутри.

• Совет управляющих, как высший орган управления компании — это все руководители подразделений, дающих обещания непосредственно покупателям. Там нет финансового и генерального директоров, просто потому что они не дают обещаний покупателям.
• Второй уровень — поддерживающие подразделения. Это те, кто помогает выполнять первым их обещания покупателям.
• У обеспечивающих подразделений появилась гораздо более сложная задача. Например, наши бухгалтеры не могут что-либо запретить. Это обеспечивающее подразделение, они могут только обещать и их задача — находить наилучшее решение для того, чтобы все обещания покупателям и поддерживающих подразделений были выполнены. Поэтому мы смогли реализовать даже то, что в остальных розничных компаниях вызывает ужас у бухгалтерии — возврат без чека и без паспорта.

Ответственности нужна свобода

Если попробовать последить за собой и увидеть, как мы влияем на ответственность своих подчинённых, вдруг, обнаруживается, что часто мы сами становимся причиной их «безответственности».

• Не даём прав: поручение даём, а обещание не берём.
• Отказываем в помощи: бросаем в воду — выплывешь, не выплывешь. Желания взять ответственность в такой ситуации не возникает у человека.
• Не обучаем: как взять ответственность за то, что ты не умеешь делать? Надо быть очень продвинутым человеком, чтобы самому идти учиться.
• Запрещаем ошибки. На словах можем декларировать, что у нас такая классная обстановка, мы всегда поддерживаем людей: «Рискуйте, пробуйте новое!» Но как только человек попробовал новое и ошибся, вдруг, превращаемся в фурию и говорим: «Да ты вообще голову включал, когда это делал?!.» После такого желание делать новое и брать на себя ответственность сразу пропадает.
• Обманываем. Обман — это убийца ответственности.
• Не объясняем, зачем нужно брать ответственность на себя. Иногда это нужно просто объяснить людям. К сожалению, мы живём в таком мире, в котором считается, что брать на себя ответственность — это опасно. Поэтому нужно объяснять, что сотрудники получат вместе с ответственностью: они станут творцами своей жизни, смогут развиваться и заниматься интересными вещами, подниматься на ступеньку выше, если говорить про карьерный рост. На самом деле ответственность — это очень здорово, но нужно это на примерах показать и объяснить.

Как отдать ответственность?

Проверить себя по предыдущему списку. Если какой-то пункт не выполняется, то начать с этого.

Дать поручение (как ни странно). Поручение может стать мостиком, который позволит человеку почувствовать, что у него получается. Если он ни разу это не делал, мы говорим: «Сделай это под мою ответственность, я тебе поручаю это». Он пробует, у него получается, и дальше он, уже окрылённый, может взять это на себя.

Поставить в ситуацию, когда по-другому нельзя. Если руководитель видит, что человек справляется, всё хорошо, но он боится, можно сказать: «Я уезжаю, поручить больше некому — давай, хватайся!»

Обязательно дать свободу делать иначе — доверять!

Почему доверие необходимо?

Обычно, слыша этот вопрос, люди представляют себе что-то хорошее (доверие — это же так здорово!) На самом деле доверие — это передача другому права сделать тебе плохо.

Звучит не очень, но это настоящее доверие. И если этого нет, то значит нет и доверия. Если же подумать, а зачем нам вообще кому-то передавать такие права, оказывается, что доверие жизненно важно.

Экономия 40% денег и 60% времени. Эти данные получены лично мною эмпирически. Я сравнивал проекты, которые выполняла наша компания, с аналогичными проектами других розничных компаний — у всех одни и те же проблемы и решения. Примерно такие же компании по численности и задачам делали те же самые проекты, но только у них решение было дороже и занимало больше времени. После этих подсчётов я прочитал книгу Стивена Кови «Скорость доверия». Он вывел такие же значения, изучая американские компании.

Эти просто огромные деньги и время — транзакционные издержки компании. Чем меньше доверия, тем больше времени и денег уходит на обсуждения, которые ничего полезного не приносят.

Знание своих проблем и их реальное решение. Если нет доверия, то руководство даже не узнает о том, что в отделе, в компании есть проблема. Люди будут бояться сообщить об этом.

Готовность брать на себя ответственность. И без доверия к людям не возможна их ответственность, которая нужна для того, чтобы не заниматься всё время ручным управлением.

Доверие важнее денег!

Если посмотреть на любую товаропроводящую цепочку, то обнаружим, что в этой цепочке за всё платит конечный клиент (потребитель). А все части цепочки только передают ему ценность и в обратную сторону деньги. Если доверие есть, то цепочка работает. Если доверия нет, цепочка не работает, ценность и деньги не проходят.

Конкретный пример: во многих магазинах можно купить салат чука. Мы его завезли к себе в магазины, но у нас есть чёткое правило: мы не любим консерванты, красители и всё прочее, что начинается с буквы Е. В салате чука обнаружилось много лишнего. Мы это всё из него убрали: краситель синий блестящий, краситель желтый, глутамат натрия, сорбат натрия, бензоат натрия — всякие усилители вкуса и стабилизаторы.

Получилась у нас не очень красивая структура салата. Он стал не менее вкусным, по мне даже вкуснее, но выглядит совсем по-другому, неприятно, и на 30% хуже продаётся, мы проверяли.

Но мы торгуем именно таким салатом чука, потому что вся наша компания построена на том, что наши покупатели доверяют нам. Если они перестанут это делать, то «Вкусвилл» кончится. Я считаю, что доверие — это как кровь, проводящая система, без которого невозможна работа никакого предприятия.

Кто-то скажет — да ладно, я видел бюрократические системы, там всё по бумажкам делается, никакого доверия, везде подписи за каждый чих, листы ознакомления и всё прочее. Так кажется извне. Но если спуститься внутрь, посмотреть, как всё происходит на самом деле, то можно увидеть такую картину: человек сидит за столом с кипой бумаг и читает очередную, коллега заходит в кабинет с ещё одной бумажкой и говорит, что это срочно надо подписать. Тот смотрит ему в глаза и спрашивает: «Там всё нормально?» — «Да.» Подписывает не глядя и отдаёт. Это акт доверия.

Если этого доверия не будет, бюрократические шестерёнки встанут вообще намертво. Мы это наблюдаем, когда люди устраивают так называемую итальянскую забастовку, то есть начинают делать всё по бюрократическим правилам.

Я уже рассказывал про парадоксальное решение с заказчиком, который виноват в том, что исполнитель не справляется. Здесь мы нашли такое же парадоксальное решение: доверять всем по умолчанию!

Но как же так? Мы проходили это в детстве — всем доверяли, но нас обманывали, и это было больно. На самом деле между нами сейчас и нами в детстве есть кардинальная разница: сейчас мы знаем, что среди людей, которым доверяем, попадутся нехорошие люди. Мы точно знаем, что мы доверяем этим 100 новым людям, и 1-2 из них окажутся редисками. Когда это происходит, мы испытываем не боль, а, наоборот, облегчение: «О, наконец они себя проявили! Их в круг недоверия!» С остальными всё в порядке, можно дальше доверять.

Таким образом мы раскрываемся для новых возможностей, не испытываем боли и получаем только плюсы.

Доверие и контроль

Во «Вкусвилл» есть распознавание с камер.

Как так? Я только что рассказал про доверие во “Вкусвилле”, а сами поставили во всех магазинах камеры, подключили их к искусственному интеллекту, который распознает нехорошие ситуации и высылает фотографии, причём уже с отмеченными красными квадратами местами, где происходит что-то не то. Вот тебе и доверие!

Мы почему-то очень часто ставим в противоположность доверие и контроль. Раз есть контроль, значит, нет доверия, раз есть доверие, значит, нет контроля: «Если вы мне доверяете, то зачем контролируете?» На самом деле, контроль не уменьшает доверия. Всё с точностью наоборот! Мы не можем по-настоящему проверить человека, не доверившись ему.

А если он прошёл эту проверку и показал себя с хорошей стороны, то мы гораздо больше начинаем ему доверять. При этом чтобы проверить кого-то, не надо ходить специально за кем-то и следить. Нужно сделать так, чтобы все всё видели. Во «Вкусвилле» к камере может подключиться любой. Большинство фотографий идёт напрямую в магазин. Зачем нам смотреть фотографии, где сотрудники что-то не доделали — пусть сами это решают. Это называется прозрачность.

Что убивает доверие?

А что же тогда убивает доверие, если не контроль? Есть конкретные вещи, которые многие руководители делают регулярно, и они убивают доверие – их лучше избегать.

• Штрафы сразу вызывают недоверие.
• Закрытость информации: «Ага, они что-то от меня скрывают!» У нас мозг так работает, что если что-то я не знаю, значит, это плохое: «Наверное, они меня обманывают.»
• Обман и нечестность. Понятно, как можно доверять людям, которые тебя обманывают, причём даже не тебя, а других. Сейчас в компаниях бывает так, что мы сейчас этих обманываем, а здесь у нас вроде как доверие. Но если обманывают «вон тех», наверное, и нас могут обмануть.
• Статусность. Иерархические штучки сразу вызывает недоверие: «Ага, у них одни правила, у нас другие?!»
• Гордыня. Когда мы начинаем приписывать чужие успехи, а неудачи с удовольствием сваливаем на других — сразу недоверие.
• Микроуправление. То же самое, когда мы начинаем непосредственно рулить человеком.
• Разнесение слухов. «Сейчас он про тебя что-то рассказывает, завтра про меня, возможно, даже неправду.»
• Недоверие. Самим своим доверием мы порождаем у других людей доверие, а своим недоверием — недоверие! Это тоже циклический процесс.

Микрик — полное доверие

Мы открыли более 200 микриков — это магазины прямо в офисах компаний на полном доверии.

Это просто холодильник, стеллаж и наша касса. Человек подходит, открывает холодильник, достаёт то, что хочется съесть, пробивает и забирает себе. Там нет ни продавцов, ни камер, ни хитрых устройств доступа. Зато цены и поставки каждый день, как и в магазине, а покупатели сами управляют ассортиментом! Такие магазины мы ставим в любой офис от 400 сотрудников.

Что мы получили? Мы доверились клиентам, а клиенты нам показали, что мы действительно можем им доверять. Все спрашивают, как воровство? Там есть просто ошибки учёта. Иногда денег в кассе оказывается больше, чем списано товаров. Был случай, когда сломалась касса, и люди оставляли наличные прямо на стойке.

Примеры доверия сотрудникам

Мы доверяем нашим сотрудникам:

• Нет штрафов за недостачу (для многих других розничных компаний после инвентаризации штраф за недостачу пилится на всех).
• Нет службы безопасности.
• Нет приёма-передачи товара. В магазин товар поступает со склада, никто его не пересчитывает.
• Сотрудники сами ставят на скидку товар, определяют выкладку магазина, могут продать по любой цене, сами отвечают на обращения. Кассирам не приходится кричать: «Галя! Ключи!» — чтобы отменить покупку. Если в магазин приходит жалоба, то сотрудник, который сделал что-то не так, сам рассказывает покупателю, почему так произошло, извиняется и объясняет, что он сделает, чтобы в дальнейшем такого не было.
• Вместо скриптов — результат! Главное, чтобы покупатель был доволен.
• Нет бюджета при миллиардных оборотах. Слово «бюджет» ругательное в компании.
• График работы сотрудники формируют себе сами.
• Мы доверяем нашим людям, которые открывают магазины, и можем закрыть магазин через неделю, если увидели, что он не пошёл.
• Свободная явка на собрания. Любой может прийти, любой может не приходить. Это породило очень интересный результат — у нас нет ненужных собраний.
• Нет закрытых клубов. Даже на совет управляющих (собрание высшего управленческого органа), который происходит каждый вторник в 3 часа, любой сотрудник может прийти и поучаствовать.
• Нет статусности и личных секретарей. Последние “защищают” руководителей от проблем, которые никто другой решить не может.
• Льгот мало, но они у всех. Например, у нас полное доверие и нет никаких лимитов на использование сотового и такси. Когда мы только начали это, стали приходить счета на 100-150 тысяч. Мы стали всем ежемесячно рассылать отсортированные по убыванию затраты на сотовые и на такси. Сейчас я уже даже 10 тысяч давно не видел.
• Автоматизация без технических заданий и согласующих лиц. У нас больше 100 человек могут сами автоматизировать всё, что они делали руками. Техническое задание может возникнуть, но не как прикрытие себя: «Я всё сделал по ТЗ, с меня взятки гладки!» — а как процесс диалога между заказчиком и исполнителем.

Некоторые результаты

Снизились затраты на управление. Сейчас затраты на управление составляют около 10% от фонда оплаты труда или около 1% от выручки вместе с отчислениями и налогами!

Выросла скорость и снизилась цена запуска проектов.

Уменьшились недостачи. Многие спрашивают: «У вас нет штрафов, нет приёма-передачи — наверное, воруют страшно?» И несмотря на то, что мы каждую неделю увольняем кого-то за воровство, так как при быстром росте в компанию приходит большой поток людей, и кто-то из них оказывается нехорошими, но при этом недостача у нас ниже, чем в среднем по рынку — около 0,5% от выручки.

Выбирать только тебе!

В этой статье я много говорил про ответственность, и хотел бы закончить её твоей ответственностью. Ты, как руководитель можешь выбирать:

• войны между отделами или взаимопомощь;
• штрафы или эффективные мотивированные сотрудники;
• закрытость и перегруженность руководителей или открытое общение и быстрое принятие решений…

Только ты в ответе за то, как ты будешь взаимодействовать со своими сотрудниками и влиять на них.