Расположенная среди оживленных улочек Ханоя, компания “Амбер Онлайн Эдукэйшн”, предоставляющая услуги онлайн-обучения таким титанам, как “Самсунг” и “Элджи”, создала свою собственную историю о полном отказе от традиционного менеджмента.
Прогрессивные организации во Вьетнаме
В настоящее время во Вьетнаме есть несколько десятков фирм, вступивших на путь радикального переосмысления управления. Одна из них: школа онлайн-образования “Амбер”. Первое, что они сделали – отказались от традиционного руководства.
Ещё в 2018 году Те-Ань, генеральный директор компании, мечтал выйти за рамки традиционной иерархии управления. Он стремился к тому, чтобы сотрудники не были бы просто винтиками корпоративной машины. По его мнению, каждый сотрудник “Амбер” был потенциальным предпринимателем, способным повлиять на направление развития компании.
Те-Ань: “Я представлял себе рабочее место, где каждый проявляет инициативу, никто не обязан слушать босса, и люди могут развивать себя и свои таланты. Наш традиционный стиль управления не способствовал ничему из этого.”
Главный вопрос, как обычно: как этого добиться?!.
Создание пространства для переосмысления
Смелая трансформация началась с не менее смелого решения. Генеральный директор Те-Ань решил уйти. Он переехал в дом в отдалённом районе в горах на 4 месяца.
Цель? Отойти от операционной стороны вещей. Создать пространство. Как в его сознании, так и в его организации.
В это время к организации присоединилась Туи Ханг Хуйнь. Она взяла на себя важную роль наставника, чтобы помогать в процессе радикального переосмысления.
Это было смелое решение и далеко не простое для Те-Ань: уйти из своей компании и доверить другим взять на себя почти полностью его роль, приступая к такой трансформации, – это не то, на что осмелились бы многие другие.
Конечно, требуется мужество, чтобы преодолеть любые сомнения, страхи и эго.
В этот период размышлений он решил отказаться от 80% своей операционной работы. Не только для того, чтобы создать пространство для размышлений, но и для того, чтобы заново изобрести продукты и услуги, которые они предлагали своим клиентам.
Радикальная реконструкция
Пространство, которое он создал, действительно сделало его свободным. Всего за 4 месяца слушаний, размышлений и оспаривания существующих норм была внесена основная часть изменений.
Он знал, что хочет создать более человечный, более вдохновляющий и более значимый способ работы. Он также знали, что достичь этого будет чрезвычайно сложно. Тем не менее, он смело и бесстрашно отправился в путь.
Анализируя трансформацию “Амбер” можно многому научиться. Ниже перечислены некоторые из наиболее значительных изменений, которые они внесли, в хронологическом порядке.
1. Использование прозрачности для перехода от иерархического управления к плоскому
Стены “Амбер” начали рассказывать истории. Канбан, до краев заполненные задачами, прогрессом и вызовами, оживили каждый уголок. Насколько хватало глаз, эти простые доски |нужно сделать | в процессе | готово| помогли многим командам сотрудничать благодаря прозрачности.
Утро начиналось с пятнадцатиминутных встреч, чтобы скоординировать задачи, поделиться проблемами, поддерживать друг друга в преодолении препятствий.
Каналы коммуникации были упрощены. Все коммуникации переместились в один инструмент – “Фэйсбук”. Необычный выбор, но здесь они придерживались полной прозрачности – о каждой победе, о каждой неудаче рассказывали в режиме реального времени.
Внедрение так называемого «открытого управления» было направлено не просто на отслеживание задач, но и на поощрение коллективной ответственности и вовлечённости.
Информация больше не будет просачиваться сверху вниз. Это изменение стало важной отправной точкой.
2. Упрощение процессов
Далее изучали поток создания ценности. На случай, если тебе не знаком этот подход, позволь объяснить – это инструмент, который позволяет увидеть весь процесс продвижения продукта или услуги от начала до конца. Это помогает выявить области неэффективности, расточительства или задержек в этом процессе, чтобы их можно было улучшить.
Конечная цель – оптимизировать процессы, сократить количество потерь и повысить ценность для клиента.
Изучая эту карту, ты можешь заметить места, где вы слишком часто останавливаетесь и теряете время. Перепланировав работу на основе этой карты, вы можете сделать свою работу более эффективной и приятной.
Сотрудники “Амбер” использовали этот инструмент, чтобы нарисовать чёткую картину своей деятельности. После того, как картина была написана, они могли упростить процессы, как художник удаляет ненужные мазки кистью. Эти совместные усилия помогли им радикально упростить свою работу.
Помимо технического лоска, составление карты потока создания ценности было философской позицией “Амбер” в борьбе с непрозрачностью операционной деятельности. Оптимизируя процессы и устраняя потери, речь шла не только об эффективности, но и о расширении возможностей каждого сотрудника формировать компанию в будущем.
Каждый голос, каждое предложение имели значение. Само по себе упражнение по совершенствованию повысило мотивацию и командный дух.
3. Финансы: открываем закрытые двери
Смелым шагом было раскрытие финансовых отчётов компании. Сотрудники столпились не только вокруг кофемашин, но и над финансовыми отчётами, изучая, как их усилия влияют на конечный результат.
Ежемесячно всем предоставлялись обзоры прибылей и убытков. Как и в случае со всей прочей информацией, каналом служила внутренняя страница компании в “Фэйсбук”.
Открывая свои финансовые книги, “Амбер” не просто стремилась к прозрачности; они создавали доверительную среду для команд. Снабдив каждого инструментами для понимания финансовых данных, они получили коллектив, который думал о финансовом состоянии компании.
4. Замена индивидуальных бонусов распределением прибыли для всех
Отходя от устаревшей парадигмы индивидуальных бонусов, “Амбер” признала результаты исследований, демонстрирующих хорошо известные подводные камни таких систем: неэтичное поведение, разрозненное мышление и близорукость.
Устраняя их, они способствовали единству, а не соперничеству.
Чтобы ещё больше укрепить это единство, они внедрили схему распределения прибыли для всех. 30% прибыли разделяются между всеми сотрудниками. Связав стимулы каждого с успехом компании, “Амбер” создала по-настоящему коллективный дух организации, когда каждая победа, каждое достижение становятся коллективным праздником.
“Хотя я не владею акциями, каждая строчка прибыли ощущается как коллективная победа. Мы не просто сотрудники – мы соавторы.” Тунг Фам, “Амбер”.
5. От нисходящих до равных зарплат
Теперь, когда было внесено несколько важных изменений, пришло время для следующего смелого шага. На этот раз пришло время пересмотреть систему заработной платы и сделать её полностью прозрачной. Щекотливый и сложный вопрос в любой организационной трансформации.
Чтобы отказаться от ещё большей части традиционных методов управления, в “Амбер” решили полностью убрать из компании систему начисления заработной платы по принципу “сверху вниз”. Вместо этого они перешли на систему заработной платы, основанную на оценках коллег.
Каждый сотрудник оценивает своих прямых коллег по нескольким навыкам, связанным с работой. Для этого они используют концепцию Шу-Ха-Ри, описывающую этапы обучения мастерству японскому боевому искусству:
- Шу (守): «Повинуйся» – на этом этапе все сводится к освоению основ и строгому следованию указаниям наставника.
- Ха (破): «Отстраниться» – на этом этапе человек приобретает некоторый опыт и начинает экспериментировать, исследовать и совершенствовать свои навыки, часто всё ещё находясь под руководством наставника, но с большей независимостью.
- Ри (離): «Превзойти» – на этом уровне человек достигает глубокого понимания и мастерства в своём ремесле, что позволяет ему внедрять инновации, учить других и, возможно, даже переопределять дисциплину.
Короче говоря: Шу, Ха и Ри – можно понимать как уровни развития: ученик, практикующий, мастер – соответственно.
Процесс примерно выглядит так.
- Коллеги оценивают своих непосредственных коллег по этим навыкам на соответствие уровню Шу, Ха или Ри.
- Все оценки рассматриваются открыто.
- Оплата основана на средней оценке ваших коллег.
- Заработная плата полностью прозрачна и пересматривается на регулярной основе.
Просто. Смело. Мощно.
Конечно, поначалу процесс открытой оценки навыков друг друга был пугающим, неудобным и вызывающим. Однако по прошествии нескольких месяцев этот процесс начал казаться всё более ценным для тех, кто в нём участвовал.
Когда сотрудников спросили, что они думают об этом процессе сейчас, они ответили предельно ясно: “Этот процесс открыл мне глаза. Он помогает мне лучше понять свои результаты, навыки и, самое главное, каковы мои возможности для развития.”
Инновационный подход “Амбер” к заработной плате отражает более глубокое убеждение: ценность лучше всего признают коллеги, а не начальство. Дело было не только в оплате; дело было в уважении, признании и равенстве.
Переосмысливая руководство
Радикальное переосмысление “Амбер” привело к значительным улучшениям. Открыв информацию и коммуникации, как описано выше, они способствовали мощному переходу от иерархического управления к плоскому.
Сотрудники отметили заметные улучшения в вовлечённости, мотивации и личностном росте.
Одновременно клиенты стали более довольными, производительность выросла на 266%, а сотрудники наслаждаются большей свободой, принимая на себя повышенную ответственность.
Это организация, которая не просто адаптировалась, но и полностью изменила свой идеал, послужив источником вдохновения для других организаций.
