бирюзовыепрактики
управления

Со мной это случилось, когда друг не пригласил меня на свадьбу. Поначалу меня это не очень обеспокоило. Подумал, что его церемония будет скромной. Но потом я встречал всё больше людей, которые собирались на эту свадьбу, а ведь они не так хорошо знали жениха, как я… и я почувствовал себя ненужным. Ужасное чувство. Всё это было так несправедливо.

С моими дочерьми, Липси и Гретой, это случилось на прошлой неделе. Они по очереди массажировали мамину спину специальной игрушкой, и затем одной девочке показалось, что другая массажирует дольше. B этот момент я зашёл в комнату и увидел, что Грета яростно кричит «Так нечестно!», Липси вся в слезах, а моя жена держит в руке таймер, чтобы отвести каждой девочке ровно одну минуту.Так что, если вы хоть немного похожи на меня или на моих девочек, то последнее, что вас расстроило, вероятно, тоже было связано с несправедливостью. Ведь мы так остро реагируем на несправедливость, что у нас мутнеет рассудок. Мы боимся и становимся подозрительными. Мы чувствуем боль и уходим подальше.

Несправедливость — одна из определяющих проблем нашего общества. Это одна из главных причин раскола общества и источник проблем для компаний. Наблюдая несправедливость на работе, люди хотят защитить себя и отстраняются. Исследования показывают, что это стоит компаниям более 35 триллионов рублей ежегодно. Это размер Валового Внутреннего Продукта всей Австрии!

Вот почему устранение несправедливости и содействие справедливости должно быть в приоритете. Но что же это значит на практике? Нужно больше правил? Может быть, речь идёт о системах? О равенстве? Что ж, отчасти, но справедливость более интересна, чем правила и равенство. Она проявляется удивительным образом.

15 лет назад я ушёл из американского инвестиционного банка и устроился в крупную государственную нефтяную компанию в Италии. Я попал в другой мир. Я думал, что наибольшую эффективность даёт система рисков и наград, когда хорошим работникам дают бонусы и повышения, а плохим — повод для беспокойства. Но в этой компании у нас была фиксированная зарплата и работа на всю жизнь. Поэтому от моих навыков руководителя было мало толка, и я разочаровался.

Но потом я увидел, что компания выстроила образцово-показательные процессы, которые позволяли лидировать в очень жёстких, конкурентных секторах. Это относилось к торговле, к управлению проектами — а особенно к разведке месторождений. Наша разведывательная группа находила больше нефти и газа, чем любая другая компания в мире. Это было феноменально. Все пытались понять, как это возможно. Я думал, дело в удаче, но после каждого нового открытия я всё больше сомневался. Был ли у нас какой-то специальный инструмент? Нет. Или суперсовременные технологии, которых не было у других? Нет. Может быть, один-единственный гений находил нефть для всей команды? Нет, у нас не было таких специалистов.

Так в чём же был наш секрет? Я начал внимательно приглядываться к коллегам. Посмотрел на своего друга, который пробурил 7 скважин без нефти, списав более 60 миллиардов рублей со счёта компании, и нашёл нефть в восьмой. Я переживал за него… а он был спокоен, как удав. Ведь эти ребята знали, что делали.

И тут меня осенило: всё дело в справедливости. Эти ребята работали в компании, где не нужно было переживать за краткосрочные результаты. Их не собирались наказывать за невезение или за случайную ошибку. Они знали, что их ценят за саму работу. Их по-человечески ценили. Они были частью коллектива. Что бы ни случилось, компания всегда их поддерживала. И, по-моему, в этом и есть суть справедливости. Отсюда следует много хорошего. Этим ребятам можно было следовать своей цели, то есть искать нефть и газ. Им не приходилось беспокоиться о политике компании, о жадности, о страхе. Они не боялись идти на риск, потому что не стремились себя защитить, и не ставили всё на карту ради большого вознаграждения. И они отлично работали как одна команда. Они могли доверять коллегам. Им не нужно было действовать с оглядкой. По сути, они получали удовольствие. Им было настолько хорошо, что одному сотруднику даже больше понравился корпоративный рождественский ужин, чем домашний рождественский ужин.

По сути, на работе у этих ребят царила справедливая система, где они могли делать то, что считали правильным, а не то, что эгоистично, быстро или удобно, а возможность делать то, что считаешь правильным — это ключевой компонент справедливости, а также отличный мотиватор. И не только разведчики делали то, что считали правильным. Был один директор по персоналу, который предложил мне повысить кое-кого из компании, дав ему управленческую должность. Это был очень хороший работник, но он не окончил даже школу, то есть формально не имел квалификации. Но он разбирался в том, что делал, и поэтому мы дали ему работу. Или наши сотрудники, которые просили у меня средства на постройку сырной фабрики в их деревне рядом с нашим заводом в Эквадоре. Что за глупости: сырную фабрику никто никогда не строил. Но так хотели жители деревни, потому что их молоко скисало ещё до того, как его успевали продать. Поэтому была такая нужда. Вот мы и построили фабрику. Итак, эти и многие другие примеры научили меня вот чему: чтобы быть справедливыми, мы с коллегами должны были идти на риск и ставить себя под удар, но в справедливой системе на это можно смело пойти.

И я понял, что эти ребята, как и другие сотрудники той компании, достигали больших успехов, совершали великие дела — это не купишь ни одним бонусом. И я был поражен. Я хотел разобраться, как всё это работает, отчасти чтобы и самому стать лучшим лидером. Я заговорил с коллегами, инструкторами, агентами по найму и нейробиологами, и оказалось, что всё, чем занимались эти ребята, и то, как они работали, подтверждается новейшими открытиями в науках о мозге. А ещё оказалось, что это действует на всех уровнях и в компаниях всех типов. Даже не обязательно иметь фиксированную зарплату и стабильную карьеру. Наука объясняет это тем, что люди обладают врожденным чувством справедливости. Мы знаем, что хорошо, а что плохо — даже тогда, когда ещё не умеем говорить!

В моём любимом эксперименте шестимесячные малыши смотрят, как шарик изо всех сил пытается подняться вверх по холму. Добрый квадрат толкает шарик вверх, помогая ему подняться, а потом злой треугольник толкает шарик вниз. Посмотрев на это несколько раз, малышей просят выбрать, с чем поиграть. Они могли выбрать шарик, квадрат или треугольник. Треугольник не выбрали ни разу. Все малыши захотели быть квадратом.

Кроме того, наука показывает, что, когда мы наблюдаем или ощущаем справедливость, наш мозг выделяет вещество, доставляющее нам удовольствие, настоящую радость. А когда ощущаем несправедливость, мы чувствуем боль… иногда даже более сильную, чем физическую. Всё потому, что несправедливость приводит в действие примитивную часть нашего мозга. Именно эта часть отвечает за выживание и реакцию на угрозы, а когда несправедливость — это угроза, мы не можем думать ни о чём другом. Мотивация, творчество, работа в команде — всё это требует фундамента справедливости.

И неудивительно, что мы устроены именно так, ведь мы — социальные существа. Чтобы выжить, мы должны быть частью общества. Мы рождаемся настолько беспомощными, что лет до десяти о нас должен кто-то заботиться, поэтому мозг эволюционирует соответствующим образом. Нам просто необходимо быть в обществе. Так что, нравится мне это или нет, но когда друг не пригласил меня на свадьбу, мой мозг инстинктивно отреагировал так же, как на моё скорое изгнание из общества.

Итак, наука довольно неплохо объясняет, почему справедливость — это хорошо, и почему от несправедливости хочется защищаться, а также наука показывает, что в справедливой среде все мы не только стремимся ответить добром на добро, но, как правило, так и делаем, и это позволяет другим людям быть справедливыми в ответ. Так создаётся красивый круговорот справедливости. Но хотя поначалу мы справедливы… всего одна капля несправедливости заражает всю воду, и, к сожалению, в воде уже немало этих капель. Вот почему мы должны направить наши усилия на то, чтобы очистить как можно больше несправедливости отовсюду, начиная с наших обществ, начиная с наших компаний. Эта проблема меня волнует, потому что я руковожу командой из трёх тысяч отличных людей, и разница между тремя тысячами счастливых, мотивированных и сплочённых сотрудников и тремя тысячами людей, которые постоянно ждут конца работы, решает всё.

Поэтому первое, что я стараюсь делать в погоне за справедливостью — не принимать в расчет свое «я». Это значит, что я осознаю свои пристрастия. Например, я очень люблю людей, которые говорят «да» на всё, что я предлагаю. Но это не очень-то идёт на пользу компании и всем людям с другими идеями. Поэтому мы стараемся активно развивать культуру разнообразия мнений и разнообразия характеров. Второе, что мы делаем, немного более формально. Мы изучаем все правила, процессы и системы в компании, те, которыми мы пользуемся для принятия решений и распределения ресурсов, и стараемся избавиться от всего неясного, нерационального и нелогичного, а также стараемся переделать всё то, что мешает передаче информации внутри компании. Затем в этих же целях мы изучаем культуру и мотивацию в компании.

Но вот в чём дело: сколько ни изучай все правила, процессы и системы — хотя делать это необходимо — но, сколько их ни изучай, этого всегда будет мало, чтобы добраться до истинной сути справедливости. Ведь последний шаг на пути к справедливости требует чего-то другого. Речь идет о потребностях людей, об их нуждах, о событиях в их частной жизни, о том, что нужно обществу. Все эти вопросы и факторы очень трудно занести в таблицу или в алгоритм. Очень трудно сделать их частью наших рациональных решений. Но если не принимать их во внимание, мы упустим ключевые моменты, и результат, вероятно, покажется несправедливым. Поэтому нужно сверять принятые решения с нашим врожденным чувством справедливости. Правильно ли дать этому парню работу, которую он так хочет? Правильно ли, что этого парня надо уволить? Правильно ли, что мы требуем таких денег за этот продукт? Вопросы не из лёгких. Но если мы найдём время спросить у самих себя, правилен ли рациональный ответ… в глубине души мы все знаем ответ. Причем знаем с младенчества. А знание правильного ответа неплохо помогает с принятием решений. Слушать голос своего сердца — вот ключ к тому, чтобы добиться от людей самого лучшего, ведь они чувствуют твою заботу, и только если эта забота искренняя, они оставят страхи позади и будут работать от всей души.

Итак, если справедливость — это основа жизни, то почему же все лидеры не ставят её в приоритет? Правда, было бы хорошо работать в более справедливой компании? Правда, было бы классно иметь коллег и начальников, которых выбирают и обучают на основании справедливости и характера, а не по тесту, придуманному 60 лет назад? Правда, было бы здорово постучать в дверь начальника отдела справедливости?

В дальнейшем так и будет, но почему этого нет уже сейчас? Что ж, отчасти из-за пассивности, а отчасти из-за того, что справедливость — это не всегда просто. Она требует всё взвесить и рискнуть. Было рискованно бурить ту восьмую скважину. Было рискованно повышать человека, который не окончил школу. Было рискованно строить сырную фабрику в Эквадоре. Но справедливость — это риск, на который стоит идти, поэтому мы должны спрашивать себя: где можно пойти на этот риск? Где можно приложить чуть больше усилий, выйти за пределы рационального и поступить правильно?

Марко Алвера