бирюзовыепрактики
управления

Запись встречи “Клуба Читающих Бизнесменов” прошедшей по книге “Бирюзовое управление на практике”. На встрече разобрали частые вопросы по задвоению сотрудников, выгоранию, возможности жить без бюджетов – на которые отвечал сам автор книги.

Тезисы встречи по книге Валерия Разгуляева “Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний”

“Хороший человек – не профессия”. Чем старше становишься, тем более склоняешься к мысли, что хороший человек – на вес золота. Такой человек легко обучаем, если он захочет, то землю перевернёт, найдёт любую информацию. Вопрос целостности очень важен. Если в компании много незрелых, нецелостных людей, то компания топчется на месте. Прорыв делают целостные люди. 

Важно подбирать себе правильных людей и не ставить их в рамки правил. Они предназначены для людей, которые без правил не могут. Заставляя людей жить по правилам, созданными нами, мы усредняем и делаем их одинаковыми. Для линейного персонала необходимы инструкции, стандарты, но в некоторых они убивают творчество. 

Как сохранять целостность высокому руководителю? Постоянно получать обратную связь. Но это сложно сделать. Есть такое понятие, как “свита” – часто они могут льстить и искажать действительность событий, исходя из своего опыта.

Миссия – деятельность, который ты занимаешься, клиенты, для которых ты что-то делаешь. Эволюционная цель – это то, к чему мы стремимся вместе с другими компаниями, с людьми. Она существует без нас. Например, миссией фармацевтический компании будет производить качественные лекарства. Её эволюционной целью – искоренить рак. 

Правила необходимы там, где есть вопрос безопасности. Если правила разрабатываются для того, чтобы сотрудник не сделал ошибок, то лучше дать ему больше свободы и возможность сделать клиента счастливее. С правилами он начинает работать по принципу “делай, как написано, не думай о смысле”. Иногда в компании настолько много правил, что сотрудник не может решить проблему. 

В “бирюзовой” компании не спрашивают выполнил или нет сотрудник стандарты, а спрашивают получил ли он результат или нет. Невозможно придумать правила на все случаи жизни.

Нужно создать такой коллектив, который будет не просто идти за тобой, а продолжит идти к одной цели, даже если его туда никто не ведёт.

Не стоит перекладывать ответственность за поручения только на людей, которые их исполняют. Нужно принимать во внимание и тех людей, кто эти поручения раздаёт.

Европейцы очень дисциплинированны, но у них это завязано на штрафах и камерах. Неизвестно, как бы они вели себя, если убрать эту регуляцию. “ВкусВилл” перепрыгнул стадию регулярного менеджмента и перешел к стадии самоуправления.

Мы анализируем деятельность сотрудников и качество продуктов, но не для жёсткого менеджмента. Сотрудников, которые вредят компании, мы увольняем, так как штрафами невозможно исправить человека. 

Согласно теории спиральной динамики – компания развивается спирально и не может перепрыгнуть с одной ступени на другую.  Возник вопрос – возможно ли из семейной системы управления перейти к самоуправлению? Люди, которые придумали теорию спиральной динамики, уточнили, что она относится только к людям, но не к компаниям. Организации живут не как люди. В организацию приходит сильный лидер и она становится другой. Организации не обязательно проживать все этапы в некой заданной последовательности. 

Нередко организациям с зелёного на бирюзовый уровень переходить сложнее, чем с оранжевого. Получается сложнее перейти с предыдущего уровня на следующий, чем прыгнуть через один. Организации прыгнувших через один – больше. Поэтому можно и нужно перешагивать через 1 шаг и не надо бояться, что тебя откинет назад, и тебе придется проходить все этапы.

Есть компании – семейные, их основа – отношения, а не продуктивность. Постепенно такие компании заходят в болото. И дальше встает вопрос: куда двигаться дальше – закручивать гайки, создавать регламенты, штрафы. Сначала воспитываем дисциплину, а потом переходим в самоуправление? Люди, находившиеся в семейном деле, не заточены на результат. Человек попадает в болото и становится частью бардака. Болото возникает тогда, когда у нас есть противоположные желания и они мешают друг другу. То есть мы не можем выполнить одновременно подсознательное желание и то, которое мы выбрали для себя осознано. Неосознанное внутреннее желание сильнее, чем осознанное. Надо вытащить неосознанное желание на осознанный уровень. И ответить на следующие вопросы: что случится, если мы будем более продуктивными? Что будет, если мы начнём увольнять непродуктивных сотрудников? Что мы потеряем и приобретём? Может оказаться, что “болото” намного важнее, чем рост компании. И если компания хорошо себя чувствует, она может остаться в семейной системе управления, но уже осознанно, понимая его ценность для себя, и зорко следя, чтобы отрицательные стороны не влияли негативно на её устойчивость.

В Европе есть консультант Беттина Роллоу, который серийно переводит семейные компании на систему самоуправления. Она закладывает на это 3 года и работает на уровне психологии – “через слёзы”. Человек, пройдя через психотерапию понимает, что либо он хочет работать в компании и двигаться к цели, либо он уходит из компании, так как осознает разную систему ценностей.

Бирюзовое управление – это дорого, так как нужно оплачивать ошибки? А на то, чтобы внедрять самоуправление нужна большая подушка безопасности и высокая маржа? Если высокая конкуренция, то без жёсткого управления не обойтись?

Чтобы не внедрять бирюзовое управление, начинают находить причины – мы в другой отрасли, дорого, менталитет, особый продукт. Там где есть монополия, бирюзовое управление и не нужно, может быть семейное управление, бюрократия – что угодно. Если продукт не имеет аналогов на рынке, то можно внедрять любую систему управления и делать ошибки. Спрос будет.

Нужно делать эксперименты. За счёт экспериментов мы получаем развитие в тех нишах, где есть потребность в развитии. Много экспериментов бросается, потому что бросить эксперимент дешевле, чем продолжать его развитие. Например, во многих компаниях есть план, но даже если никто в этот план не верит, то на него тратят время и силы. При бирюзовом управлении мы можем бросить первый и второй, и даже третий эксперимент, но зато четвертый выстрелит и перекроет затраты на первые 3 и, возможно, 10 будущих. Нужно строить гипотезы и быстро, и дёшево их проверять. И, как правило, одна из гипотез окупает все остальные.

В компании с бирюзовым управлением нет бюджетного комитета и цифр, которые хоть как-то ограничивали расходы. Если бюджеты и планы строятся, то они открыты для изменений. Выполнять бюджет можно же за счёт экономии или за счёт дополнительных доходов. Если есть бюджет на экономию – зафиксирован, то сотрудники постараются выполнить эти цифры, но дальше не двинутся, а если нет ограничений, то мы можем продолжать снижать ещё больше.

Во “Вкусвилле” нет бюджета, а есть депозит, за которым мы следим. Если денег достаточно и становится даже больше, то мы не беспокоимся о тратах. Если депозит не меняется долгое время, то мы прикидываем хватит ли нам на летний период снижения доходов, нужно ли увеличить кубышку. Если начинает снижаться, то мы смотрим, на что стали тратить больше и либо повышаем цены, либо снижаем расходы. Все процессы меняем гибко и смотрим по ситуации – прибыльные проекты или нет.

Если мы хотим вырасти, то начинаем обсуждать, кто и что будет делать, чтобы вырасти. Например, запускаем доставку, разрабатываем мобильные приложения и в процессе решаем и смотрим, окупаются у нас затраты или нет. Посмотрели не катастрофические ли у нас убытки, значит открываем ещё. Если убытки значительные, то не открываем новые, а работаем с их эффективностью. Если проекты выходят “в ноль”, можно дальше их развивать, чтобы они стали уже прибыльными.

Нет ли желания, чтобы было меньше жалоб, ввести стандарты обслуживания во “Вкусвиллве”? – Субъективно мы можем не соответствовать тому, чего ожидает человек. Отрицательных отзывов всегда больше, чем положительных. Есть метрики, которые показывают качество продуктов и качество обслуживания. Постепенно мы выводим товары, у которых низкие оценки. Каждую неделю проводятся встречи по обращениям покупателей. Ужесточение не решает проблемы. Мы отказались от штрафов. Если человека надо штрафовать, его надо увольнять, так как это вредит качеству обслуживания. Потому что продавцы ходят грустные после штрафов. 

Чем ближе к линейному персоналу, тем жёстче? – У нас нет стандартов. Например, приёмка. В каждом магазине она делается по разному, исходя из его специфики. Есть правила, что товар не должен стоять на полу, коробки не должны мешать покупателям в проходах. Но это, скорее, подсказки. У сотрудников есть единственная цель, чтобы покупателю в магазине понравилось. У продавцов нет плана продаж, главное чтобы покупатель захотел вернуться. Мы подсказываем продавцам, на что жалуются покупатели, и как это решить. Например, у нас есть самопроверочные листы, которые помогают достичь лучшего результата. Это подсказка. Мы не спрашиваем работаешь ли ты по этой схеме или нет. Главное, чтобы был результат. А если нет результата, потом мы спрашиваем: “Ты работал по проверочному листу? Если нет, то попробуй.” 

Не придумаешь правила на все случаи жизни. Если сотрудник может работать только по правилам, то он уходит, так как он не может работать в этой системе.

Если есть проблема, что покупателя плохо обслуживают, можно провести исследование и получится, что мы сами мешаем хорошему обслуживанию своими правилами. Зажали кассира по рукам и ногам. Надо дать свободу и перестать спрашивать то, что сотрудник не может сделать. 

Если человек ошибается, то нужно представить ситуацию: к тебе приходит этот же самый сотрудник устраиваться на работу и ты всё о нём уже знаешь. Примешь ли ты его заново? Если нет – то нужно увольнять, если да – то оставить работать.

Если человек пошёл на злой умысел, ты будешь всегда ждать от него подвоха и не сможешь ему доверять. Ошибка – это вопрос адекватности. Если человек совершил ошибку по незнанию и осознал её – это одно дело. Если это неадекватная десятая ошибка, то это просто не его. 

В основном люди думают, что умеют отличать хороших сотрудников от плохих, но это не так. Например, я собеседую двух человек, про одного думаю хорошо, про другого – плохо. В итоге, человек про которого думал плохо оказывается хорошим сотрудником, а про того, про которого думал хорошо, не показывает достойных результатов. 

Как можно собеседовать сотрудников? – Нужно, чтобы человек рассказал про успешный и провальный проект и объяснил причины. Становится понятно мыслит ли человек результатами. 

Не надо отказываться от бюджета, ради отказа от бюджета. Если бюджет тебе не мешает, живи с бюджетом и радуйся жизни. 

Все люди уникальные, но незаменимых нет. Это достигается за счёт “задвоения”. Есть люди, которые дают большой плюс, поэтому если они уйдут, то производительность временно упадёт, но развала не произойдёт.

Что такое “задвоение”? – Идёт разделение работы, можно пойти в любой отдел, а каждый сотрудник отдела заинтересован, чтобы ты пришел к нему, так как единица работы оплачивается. Но при этом одна и та же работа не выполняется 2 раза. 

Дублирование – это когда два подразделения выполняют один и тот же процесс. Дублирование можно убрать следующим образом: для этого нужно описать не процесс, а результат, который выдаёт сотрудник. Сразу становится видно, где идет дублирование. В основном дубль делается последовательно, то есть сотрудники по цепочке передают один и тот же результат, не добавляя ценность. 

При бирюзовом управлении ни один отдел не может заблокировать другой отдел. Он может только дать совет. Конечное решение лежит на сотруднике, который принимает решение и берёт на себя ответственность за него. 

Открытые зарплаты мотивируют людей работать лучше. В большинстве компаний размер зарплаты – вопрос неловкий. В “бирюзовых” компаниях – только открытые зарплаты. Практически все на сдельной оплате труда, даже бухгалтерия.

Для того, чтобы сотрудник хорошо работал нужно убрать всё, что его демотивирует и мешает работать. Это может быть неудобное рабочее место, сломанное оборудование или работа, которую он не должен выполнять. Если человек видит, что на его жалобы есть действия и с него не требуют того, на что он не может повлиять, его продуктивность и доверие к руководству возрастает.