бирюзовыепрактики
управления

От семинара к семинару, от одного клиента к другому, сотрудники различных уровней и должностей задают мне один и тот же вопрос: «Как вовлечь людей в процессы улучшений?»

Прежде чем искать ответ на этот вопрос, важно разобраться, для чего нам может понадобиться вовлечение сотрудников в процессы улучшений.

В связи с этим можно выделить три основных ситуации:

К сожалению, опыт показывает, что чаще всего уровень запроса на вовлечение сотрудников основывается именно на ситуации №1. Проблема низкой вовлечённости возникает, потому что при внедрении методов бережливого производства мы сталкиваемся с корпоративной культурой безразличия к таким вещам как: производительность труда, потери, излишние запасы и так далее. По моим наблюдениям, успех в вовлечении сотрудников приходит тогда, когда руководство компании ставит вопрос, как описано в ситуации №2 и №3.

Вынужден отметить, что развитие событий по ситуации №2 встречается намного реже. Но именно такое понимание проблемы ставит перед нами практическую задачу по смене корпоративной культуры. Мы хотим поменять культуру не ради внедрения методов бережливого производства, а ради достижения целей сокращения издержек и повышения качества. Мне кажется это намного более глубокая и верная постановка вопроса.

Ещё реже можно встретится с запросом руководства соответствующей ситуации №3. Один из таких примеров, получивших мировую известность, это история организации “Семлер и Компания”. Это фирма с оборотом 11 миллиардов рублей, имеющая в своем штате 3000 сотрудников и показывающая темпы роста быстрей рынка. Её владелец Рикардо Семлер поставил задачу по ситуации №3. В 27 лет он получил по наследству небольшую компанию, работал по 20 часов в сутки и спустя некоторое время заработал себе инфаркт. Чтобы спасти свою жизнь и сохранить компанию ему пришлось в корне поменять корпоративную культуру. Он добился заметного прогресса, написал множество книг, которые изданы и на русском языке. Его опыт кардинального вовлечения сотрудников может задать ориентиры для нас при внедрении методов бережливого производства.

Ниже я привожу перечень программ мотивации с моими комментариями, которые были разработаны в организации “Семлер и Компания” для вовлечения сотрудников в развитие фирмы.

Опыт организации “Семлер и Компания”

Все программы по вовлечению в организации “Семлер и Компания” могут быть разбиты на три основных раздела:

1. Вовлечение в управление делом.
2. Вовлечение в собственное развитие.
3. Поиск баланса между личной жизнью и работой.

Вовлечение в управление делом

Ниже представлен блок программ, основной целью которого, является развитие у сотрудников понимания реальности своего дела. В абсолютном большинстве случаев, значительной части сотрудников кажется, что предприятие, в котором они работают, зарабатывает огромные деньги, а владельцы и руководство купаются в деньгах. Конечно, и такое случаются, но, как правило, картина обратная. Чтобы увидеть реальность и привлечь сотрудников к её улучшению, в организации “Семлер и Компания” были разработаны и внедрены следующие программы:

Программа «Свободный обмен информацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения “Семлера и Компании”. Все собрания имеют свободное посещение. Это значит, что если тема совещания сотруднику не интересна он может не приходить.

В компании существует следующая система совещаний:

• Ежеквартально проводятся собрания акционеров.
• Ежемесячно проводятся заседания правления.
• Ежемесячно проводятся встречи директоров филиалов с руководителями.
• Ежемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов.
• Еженедельно проводятся собрания, открытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

Так уж устроена природа человека, что у нас вызывает интерес то, что можно посчитать. Не увидев изменений на цифрах относительно уровня продаж, прибыли и качества любой из нас начнет думать: «А у нас и так все хорошо…» Кстати, очень часть можно услышать эту фразу при внедрении методов бережливого производства.

Программа «Упрощённая бухгалтерская отчетность» — является важным дополнением к системе совещаний. Цель данной программы сделать понятным отчёт о прибылях и убытках компании каждому сотруднику компании. В рамках этой программы издано руководство в виде комиксов с иллюстрациями. Рабочие, на основе понимания баланса своей подразделения, успешней принимают решения по поводу собственной зарплаты (программу о назначении зарплаты смотрите ниже) и финансовых планов компании. Пристально следят за показателями и обсуждают их.

Для примера на одном своём консультационном проекте я убедил высшее руководство разрешить команде с производства вместе с сотрудником финансовой службы смоделировать на несколько лет вперёд в цифрах показатели оборота, прибыли и уровень индексации заработной платы. Через пару недель, когда команда производства презентовала план развития своего подразделения, все отметили, как заметно поменялось мировоззрение сотрудников. Основное открытие, сделанное ими, было сформулировано фразой: «Нужно быстро бежать, чтобы оставаться на месте». Это показывает нам потенциал открытия финансовой информации и возможности участвовать в финансовом моделировании.

Программа «Участие в прибыли» — раз в квартал сотрудники каждого обособленного подразделения компании самостоятельно распределяют около трети прибыли своего подразделения между собой. Хочется отметить, что первые программы участия сотрудников в прибыли компании были опробованы, например, в компании “Добыча сырья и производство Минессоты” в 1911 году.

Есть очень важный принцип, на основе которого, мы можем быть уверены в эффективности таких программ. Дело в том, что подлинная открытость информации и публичность обсуждения и принятия решений — такой же жёсткий контролёр, как и специальная служба финансового контроля.

Программа «Назови себе цену» – руководство компании самостоятельно устанавливает себе заработную плату на основе следующих факторов:

• Сколько можно заработать в другом месте (компания готовит специальный обзор).
• Сколько получают другие сотрудники в компании с аналогичными обязанностями (компания готовит специальный обзор).
• Сколько зарабатывают друзья сотрудников с похожим образованием и опытом.
• При этом должна быть соблюдено правило, что самая высокая зарплата не может отличаться от самой низкой более, чем в 10 раз.

Программа «Рисковая зарплата» — сотрудник может отказаться от максимум 25% своей зарплаты в обмен на то, что если у компании дела пойдут хорошо, он сможет увеличить свой доход на 50%. Например, если зарплата 60 000 рублей, то можно получить, либо 45 000 рублей либо 90 000 рублей в зависимости от того, хороши ли дела у всей компании.

Программа «Самоуправление Фабричные комитеты» — в каждом подразделении сотрудники компании выбирают представителей для работы в комитетах, которые могут проверять отчётность и подвергать сомнению любые решения руководства.

Программа «Выбери себе босса» — при найме руководителей или других сотрудников будущие коллеги и подчиненные самостоятельно проводят интервью и принимают решение о том, какого кандидата взять на работу.

Вовлечение в собственное развитие

Второй блок программ направлен на развитие сотрудников. Очень сложно вовлекать людей, если у них нет своих целей в жизни. Компания развивает активную жизненную позицию у своих сотрудников, с этой целью важно получать объективную обратную связь на своём рабочем месте, понимать, что тебе интересно на работе, и чем ты хочешь заниматься в будущем.

Программа «Ежегодная оценка руководителей 360» — каждый год проводиться оценка подчиненными своих руководителей, по методу 360 градусов. Это стандартная методика, которая включает персональную оценку сотрудника со стороны коллег, босса, подчинённых, а также поставщиков и потребителей. Очень важно, что ежегодная оценка заканчивается разработкой плана по собственному развитию сотрудника. И в компании у него имеется множество возможностей для развития представленных ниже.

Программа «Фамильное серебро»: при возникновении новой должности сотрудник “Семлер и Компания” соответствующий на 70% требованиям к должности имеет преимущество перед кандидатами со стороны.

Программа «Ротация должностей» — компания поощряет сотрудников, которые обмениваются друг с другом рабочими местами внутри компании. Ежегодно это делают около 25% сотрудников!

Современная культура управления это работа в межфункциональных командах, когда решения нужно принимать, взвесив и обсудив проблему с разных сторон. Ценность представляют сотрудники, имеющие широкий взгляд на проблему, взгляд «под разными углами». Ротация очень важный и полезный способ развития сотрудника, развития навыков взаимодействия и совместного поиска решений.

Программа «Развитие сотрудников» — компания ежегодно откладывает некоторую сумму (от 1 до 3% общего дохода компании) на обучение каждого сотрудника. Сотрудники используют эту сумму, в зависимости от своих интересов, и «покупают» на неё учебу на курсах, имеющихся в «меню» компании.

Эта программа — пример того, как можно наладить отношения поставщик-потребитель между подразделениями и службой персонала.

Спутниковая программа — компания выводит свои подразделения, не отражающие ключевые компетенции компании, на внешнее управление, предлагая сотрудникам взять в лизинг у компании оборудование и оказывать ей услуги.

По моему опыту для активных сотрудников это одна из самых перспективных программ развития. Сегодня множество наших предприятий перегружены второстепенными функциями. При этом, на этих же предприятиях жалуются на то, что вокруг отсутствуют надёжные поставщики. Выращивать деловую среду вокруг себя – это наиболее надёжная долгосрочная стратегия развития устойчивого дела.

Поиск баланса между личной жизнью и работой

Следующий важнейший блок программ касается желания каждого из нас найти баланс между работой и личной жизнью. Если ваша работа, даже будучи очень интересной для вас, занимает всё ваше время, что же остается на семью? Семья это огромная ценность для компании. Именно семейный человек способен думать на несколько лет вперёд и, таким образом, может являться стратегическим партнёром в своей компании.

Программа «Работа дома» — компания поощряет работу дома до 50% рабочего времени.

Программа «Немножко отдохни» предоставляет сотрудникам возможность тратить сколько угодно «преждевременной пенсии». К примеру, 10% пенсионного времени, что выражается в половине рабочего дня каждую неделю. Компания продаёт его вам чуть ниже номинальной стоимости, немного урезая вашу зарплату. Также вы получаете ваучер на работу после выхода на пенсию. Если вы отдыхали 100 раз по половинке среды, то, выйдя на пенсию, получаете право воспользоваться вашими ваучерами и получать зарплату.

Программа «Поработай-передохни» позволяет взять сотрудникам компании передышку от работы вплоть до трёх лет, которую они вправе использовать для чего угодно. Комитет выискивает подмену для тех, кто проситься в творческий отпуск.

Для финансирования таких творческих отпусков “Семлер и Компания” позволяет своим сотрудникам ежемесячно откладывать часть зарплаты. Компания выступает в роли банкира, но выдает деньги сразу же, как только сотрудник накопит достаточно, чтобы позволить себе отпуск. Компания может сохранить 30% этого вклада до возвращения человека на работу.

Подведём итоги

Вот такой перечень программ по вовлечению сотрудников. Большинству из нас описанные инициативы могут показаться революционными, но, если вдуматься, в них значительная доля здравого смысла.

Вовлечение сотрудников, изменение менталитета или изменение корпоративной культуры — одна из самых сложных задач в любом деле. Нужно понимать, для чего нам понадобилась эта задача. Методы и концепции улучшений, такие как бережливое производство или методика шесть сигм являются средством достижения определенных целей, а не самоцелью. Ради долгосрочного повышения конкурентоспособности компании нам может понадобиться менять корпоративную культуру.

Изменения корпоративной культуры похоже на выращивание сада. Садовник — руководитель — должен ежедневно одинаково начать выполнять продуманные действия, такие как полив и удаление сорняков — примеры таких действий мы с вами рассмотрели выше. И не на следующий день, а спустя определённое время появятся первые всходы, первые примеры новой корпоративной культуры, за которыми нужен будет особый уход. И только когда новые ростки окрепнут, и сад сформируется, можно будет пользоваться созревшими плодами повышения качества и производительности труда. Желаю читателям терпения и веры в себя в нашей нелёгкой работе по выращиванию сада. Надеюсь, перечисленные выше примеры вдохновят вас на коренные преобразования.

Денис Дьяконов