бирюзовыепрактики
управления

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании.
«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 миллиардов рублей выручки и 278 миллионов рублей прибыли.
Принцип самоуправления Андрей ввел ещё в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в “Банк24.ру”, пытался внедрить в своей команде принципы холократии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.
Осенью 2014 года “Центральный банк” отозвал у “Банк24.ру” лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».
Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии “Banki.ru”. После отзыва лицензии владельцы и высшее управление банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в “Банк​24.ру”. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 миллиард рублей.
Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка», в нём работают более 600 человек. По словам Бориса, преимущества холократии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать эсемес-рассылку клиентам и прочее.
Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас всё смешалось: люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьёзные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Один из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко
«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Фёдорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет чётко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Фёдорова.
Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Цвет компании
Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер “Маккинзи” Фредерик Лалу. Его книгу «Открывая организации будущего» глава “СберБанка” Герман Греф назвал одной из трёх самых важных книг о деле. В нескольких отделениях “Сбербанка” уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.
По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «красная» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.
«Алые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жёсткую иерархию, поощряется движение по карьерной лестнице. По «алому» принципу работает большинство крупных западных компаний.
В «зелёных» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так появился синтез «зеленой» и «синей» стратегий — самоуправляемые, или «бирюзовые» организации.
«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.
На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так работает, например, голландская компания “Уход по соседству”, которая предоставляет услуги по уходу за больными на дому, и производитель одежды для активного отдыха “Патагония”.

Обманчивая свобода
Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.
Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих внештатников: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и прочее. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.
От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов доход зависит от объёма продаж.
Такой подход устраивает далеко не всех. Жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алёна: «Сплошной ад и никаких поощрений». Продавцы сети при этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тысяч рублей.
Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведёт, выполняя свои обещания», — рассказывает Кривенко. Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​
Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.
Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры
Если в «алых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идёшь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба».
Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая заработная плата, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь её сам», — писала летом 2016 года Елена. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина.

Рай для лентяев
Система неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнёрская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчётный счёт компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 миллионов рублей, компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнёров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холократии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор “Модульбанка” Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам её придерживаться с самого начала — например, мы в “Модульбанке” никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В “Модульбанке” только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников всё же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, разработчиков информационных технологий.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Автор: Валерия Житкова.