бирюзовыепрактики
управления

Бирюзовое управление – это скорее путь, а не конечная точка. Сама же концепция – про то, что нужно отходить от развешивания и срывания ярлыков, пусть, даже и “бирюзовой организации” или “красного руководителя”, что бы это не значило. Поэтому любое настоящее тестирование на тип управления в конкретной организации будет условным и с проявлением всех оттенков в каждой, да ещё и переливами от подразделения к подразделению. Однако, чтобы понимать, какие аспекты можно менять, и какое движение скорее будет тем самым бирюзовым путём, а какое нет – я в своё время сформировал и разместил опросник на цвет управления по адресу: https://biryuzovie.ru/ – прямо на самом верху главной страницы. Причём, если до нажатия кнопки “Начать”, указать электронку, то на неё придёт подробный анализ пройденного теста, а если попросить заполнить разные подразделения или организации холдинга, указав их в соответствующих ячейках, то инфа на внесённую электронку придёт и с этими данными тоже. Таким образом можно построить карту всей организации с пониманием, кому и какие изменения окажутся желанными, и где будет проще их реализовать. Данное тестирование за 5 лет его размещения на данном портале прошли уже более тысячи раз, что позволило доработать вопросы и ответы, дабы они давали наиболее точную картину. К минусам можно отнести, что в итоге указывается вся палитра представленных в организации цветов управления, а не даётся 1 однозначный, поэтому если стоúт именно последняя задача, то данный инструмент не подходит. Также в тесте используется цветовая система Разгуляева, описанная в книге “Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний”, которая хотя и повторяет по части цветов популярные схемы Лалу и Бека, но и немного отличается от них:

Кроме всего этого из-за большого количества ответов на каждый вопрос, тестирование стало достаточно сложным и долгим, а результаты – не такими однозначными и яркими.

Затем в рамках консультационно-образовательной компании «Бейонд Тэйлор», куда я перешёл, чтобы нести в другие организации выработанную и апробированную нами на себе во «Вкусвилле» систему управления – клиентократию, у нас возникла более практическая задача быстро понять, есть ли у компании-клиента следующие управленческие проблемы:

• высокие затраты на управление,
• постоянная перегруженность руководства,
• медленное решение проблем,
• потеря мотивации и инициативы сотрудниками,
• размазывание и перекладывание ответственности,
• войны между подразделениями,
• потеря обратной связи, в том числе от рынка,
• проекты идут медленно и плохо,
• расчеловечивание сотрудников в компании.

Для этого мы выявили 18 индикаторов бюрократизации организации, по которым можно косвенно судить о том, насколько наша клиентократия поможет там. По каждому пункту уже всего 2 варианта односложных ответа: «да» или «нет» – а по количеству «горящих» индикаторов легко понять, насколько актуальны наши услуги.

1. Решения принимаются, опираясь в первую очередь на финансовый успех, а не на то, как это повлияет на клиента.
2. У сотрудников компании нет чёткого понимания потребностей и болей клиента, которые снимает наш товар или услуга.
3. При ответе на вопрос: «Кто первый заметит, если вы сделаете свою работу плохо?» – сотрудники назовут своего начальника, его руководителя или генерального директора.
4. Решения зачастую принимаются без обсуждения с теми, на кого они влияют.
5. Планы разрабатывают «сверху», а не их исполнители.
6. Есть фиксированный бюджет, который не перерасходовать важнее результата, который можно получить за счёт его невыполнения.
7. Нет возможности выбрать без согласования альтернативного поставщика продукта или услуги.
8. В компании применяются штрафы и наказания за ошибки.
9. Юристы, бухгалтерия, служба безопасности выполняют роль согласователей, а не консультантов.
10. В компании нет оперативного доступа к обратной связи от клиента, отсутствуют показатели, по которым можно оценить их удовлетворённость.
11. Для сотрудников закрыты данные о финансовых результатах организации или команды.
12. Оценка работы сотрудников происходит по задачам или по достижению KPI.
13. Размер бонусов или премий сотрудникам устанавливает руководитель.
14. Переменная часть заработной платы, бонус или премия ограничены сверху, и составляет менее 40% от фонда оплаты труда.
15. Не всем в организации доступно проведение экспериментов.
16. Отсутствие ошибок – это критерий успеха.
17. Решения принимаются в первую очередь на основе внутренних процессов и регламентов, а не для удовлетворения потребности клиента.
18. Чтобы договориться с сотрудником другого подразделения о совместной работе, надо согласовать это с его руководителем.

И уже после этого, в прошлом году на конференции «Живая компания», где докладчики делятся передовым опытом движения по пути самоуправления в России, у сооснователя «Здравого Смысла» Дмитрия Зацепина произошёл короткий диалог с директором по развитию бизнес-системы «Севергрупп» Александром Колобовым, который сказал, что сейчас всё непонятно, что к чему: какие-то практики, процессы, … – а в действительности какой-то сферический вакуум даже в определении самоуправления или бирюзы в компании. И дальше уже в чате «Телеграма» по социократии: https://t.me/sociocracy3 – начали эти вопросы задаваться, что такое «бирюзовая компания», и там ответы звучали, что если собственник считает, будто его компания бирюзовая, то она уже бирюзовая. При этом кто-то использует эту тему для хайпа, а чаще собственники искренне сами заблуждаются и думают, что у них какая-то «бирюзовая компания», а на самом деле это не так. В общем, это проблематика, что непонятно, какое управление можно называть бирюзовым из-за того, что многие компании используют это для пиара или не понимая сами, что делают, чем нивелируется сам смысл всего. И для помощи с этим компаниям, я подключился к работе «Здравого Смысла» в лице Димы Зацепина и Миши Рябова, чтобы через опросник дать возможность посмотреть именно на первого кита бирюзового управления – весь спектр самоуправления, потому что он довольно-таки широкий. Это, конечно, не делает компанию бирюзовой, если в ней самоуправление. Например, если она занимается торговлей наркотиками, то она никогда не станет бирюзовой, но мы сможем оценить, есть ли у них самоуправление. Дело в том, что второго кита бирюзового управления – эволюционную цель, и насколько компания следует ей – проверить гораздо сложнее. Ну, а третьего – целостность, наверное, самое сложное, это нужно только поработать в компании, чтобы понять целостные ли там люди, так как последнее – про  принятие на работе человека таким, какой он есть. Пройти же опрос на степень проявленности самоуправления в организации можно уже сейчас по ссылке: https://bit.ly/3qt9cmW – пока он работает, как персональные рекомендации по итогам его заполнения. Но сами ответы на каждый вопрос уже заставят задуматься любого, что ещё ему можно изменить в своей компании для увеличения самоуправления в ней.

Валера Разгуляев