бирюзовыепрактики
управления

Бразильский деловой человек Рикардо Семлер создал в своей организации “Семлер и Компания” уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении и коллективизме.

Руководитель на грани нервного срыва
Действие нашей истории происходит в основном в Бразилии и только немного – в Соединённых Штатах Америки, но в качестве пролога несколько слов придётся сказать об Аргентине. Сегодня трудно поверить, что немногим более полувека назад она считалась одной из наиболее развитых стран мира, а после Второй мировой войны даже вошла в первую пятёрку индустриальных держав. Пока Старый Свет содрогался от войн и экономических кризисов, капиталы текли в стабильную Аргентину, а из Европы в Южную Америку не прекращался поток эмигрантов.
Одним из таких переселенцев был молодой австрийский инженер Антон Землер, решивший не дожидаться вынужденного объединения родной страны с гитлеровской Германией. В Аргентине Землер, превратившийся в Антонио Семлера, сделал блестящую карьеру, в тридцать с небольшим лет, став директором завода американской компании “Дюпон”. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона уже уверенно вёл ещё недавно процветающую страну к бедности, Антонио перебрался в Бразилию и создал в Сан-Паулу самостоятельную организацию “Семплер и Компания”. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Какое-то время спустя “Семплер и Компания” начала специализироваться на поставках для государственных верфей.
Дело компании устойчиво шло в гору, и в 70-х Антонио Семлер стал мультимиллионером, а его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в “Гарвардском университете” Соединённых Штатов Америки, закончив его с дипломом магистра делового администрирования в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако очень скоро между отцом и сыном вспыхнул острый конфликт. Рикардо, основываясь на том, чему его учили в Гарварде, был сильно обеспокоен тем, что 90% своего дохода компания получает в судостроительной отрасли, и выступал за более широкую диверсификацию, в то время как Семлер-старший на старости лет стал убежденным сторонником принципа “от добра добра не ищут” и не менее упрямо отвергал какие бы то ни было изменения.
Этот конфликт внезапно разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, решила, что страна великолепно обойдется без собственной судостроительной промышленности и одним махом ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела “Семплера и Компании” быстро покатились под гору. Теперь Рикардо фактически предъявил отцу ультиматум: или он становится руководителем фирмы и постарается вывести её из кризиса так, как считает нужным, или же он уходит, предоставив отцу возможность самому расхлёбывать им же заваренную кашу.
Антонио Семлер был человеком упрямым и негибким, но, оказавшись припертым к стенке, признал, что был не прав, и передал сыну бразды правления в компании. Став в 24 года генеральным директором семейной компании с годовым доходом в 230 миллионов рублей, в которой работало более ста человек, Рикардо Семлер в первый же день пребывания на новой должности уволил две трети руководителей, многие из которых были друзьями его отца, и сделал ребрендинг фирмы на “Semco”.
Рикардо Семлер поставил перед собой две неотложные задачи. Во-первых, он считал, что компания нуждается в срочной диверсификации дела, привлечении новых клиентов и производстве новых продуктов взамен тех, которые составляли теперь уже утраченный рынок в судостроительной отрасли.
Во-вторых, ему не нравилась система управления в “Семплере и Компании”, традиционная для южноамериканских компаний того времени. Так, в фирме было 12 уровней управления, причём верхние слои были отделены от нижних непреодолимым барьером, напоминающим разницу в положении офицеров и солдат в армии. Рядовые сотрудники должны были беспрекословно подчиняться руководителям, которые, в свою очередь, вытягивались в струнку перед гендиром. Рикардо Семлеру хотелось изменить эту систему, усилив вовлечённость сотрудников в дела компании и ликвидировав барьер между младшим персоналом и руководством. В качестве образца он рассматривал испанский кооператив “Мандрагон”, сотрудники которого были его совладельцами, и американскую компанию “Уилберт Ли Гор”, обладавшую уникальной матричной структурой управления с двойным подчинением сотрудников их непосредственным начальникам и “кураторам” из центрального офиса. Наконец, Рикардо Семлер, в отличие от своего отца, считал, что руководителю компании не обязательно контролировать абсолютно всё и заниматься работой по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю.
Со всем пылом и энергией молодости Рикардо Семлер приступил к одновременному выполнению этих задач, которые, однако, быстро вошли в противоречие друг с другом. Прежде всего пришлось распрощаться с иллюзией о возможности совмещения работы и отдыха. Рабочий день Рикардо длился не 12 часов, как у его отца, а все 16, а то и 18 часов в сутки. Уже через год такой жизни Семлер-младший почувствовал страшную усталость, а однажды во время поездки на завод в окрестностях Нового Йорка он попросту упал в обморок, чем ужасно напугал гостеприимных хозяев.
Врач, осмотревший бразильского гостя, был в шоке. По его словам, он никогда не видел, чтобы кто-то довёл себя до подобного состояния в 25 лет. “Доктор сказал мне, что я пока, в принципе, ни чем не болен, – рассказывал двадцать лет спустя Рикардо Семлер. – Но предупредил, что, если я буду продолжать в том же духе, мне придётся познакомиться с их новым кардиологическим центром. Врач устроил мне экскурсию в этот центр. Его только что ввели в строй, всё там было новенькое и блестящее. Но мне там не понравилось”.
По возвращении в Бразилию Рикардо Семлеру пришлось изменить образ жизни: он поставил себе за правило уходить с работы в семь часов вечера, что бы ни случилось. Тогда, по его словам, у него впервые возникла и чётко оформилась идея: чем больше полномочий он предоставит сотрудникам, тем меньше придётся делать ему самому.

Реформирование самотёком
Изменения, произошедшие в жизни Рикардо Семлера, похоже, оказались более глубокими, чем он того ожидал. Ранее он был неутомимым трудоголиком, беспощадно требовательным к себе и окружающим – теперь прекращение каждодневной гонки заставило его по-новому взглянуть на многие вещи.
Ему по-прежнему хотелось заражать подчинённых своим энтузиазмом, пробуждать в них интерес к делам компании, предоставлять им возможность реально участвовать в принятии важных решений, кроме того, глядя на своих сотрудников, он понимал, что они перегружены работой так же, как совсем недавно был перегружен ею он сам. Год упорной работы дал свои плоды: “Семлеру и Компании” больше не угрожало банкротство, доходы стабильно росли, вводились в строй новые производственные мощности, увеличивалось число сотрудников. Теперь наступило время задуматься о других делах, помимо выживания.
Рикардо Семлер начал с отмены строгих правил внутреннего распорядка, которые, как он говорил, закрепощали людей. Сотрудники компании получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды; были отменены разного рода “служебные записки”, пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности; ликвидированы привилегии начальственного состава: столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и прочее; сокращена рабочая неделя.
Стремясь повысить степень участия сотрудников в жизни компании, Семлер основал “рабочие комитеты”, состоящие из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения. Однако поначалу одни сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, другие ограничивали своё участие малозначительными вопросами, и все вместе боялись откровенно высказываться. Тогда Семлеру пришлось выступить с гарантией того, что ни один из сотрудников, входящих в “рабочий комитет”, не может быть уволен в течение как минимум года после прекращения его полномочий, а также подкрепить некоторые решения, принятые комитетами, собственным авторитетом. Через несколько лет этот механизм управления прижился, и комитеты стали принимать всё более ответственные решения, реально влияя на дела компании.
Впрочем, к тому времени в “Семлере и Компании” начались ещё более широкомасштабные реформы. Матричная система, поначалу внедренная Семлером, оказалась “мертворождённой”, двойное подчинение руководителей низших звеньев только вносило хаос в управление. Однако в 1985 году один из руководителей среднего звена представил Семлеру собственный проект реформирования компании, предложив организовать работу её производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6–10 человек. Каждая такая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.
Ознакомившись с проектом, Рикардо Семлер нашел в себе силы отказаться от собственной неудачной идеи в пользу чужой. Пожалуй, это событие стало поворотным моментом в его деятельности: с тех пор он перестал быть главной движущей силой преобразований в компании – их источником отныне стала инициатива её сотрудников. Семлер даже особенно не направлял ход реформ – он дал полную свободу своим подчинённым.
Создание на производстве самоуправляемых рабочих групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало “лишними” многих руководителей среднего звена, которые не смогли вписаться в новую систему. С октября 1985 года по январь 1987-го примерно треть из них покинули “Семлера и Компнаию”. Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе “рабочих комитетов”, которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления. Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулировать работников долей прибыли, полученной за счёт роста производительности труда и достижения экономии затрат, и получили на это “добро” от Рикардо Семлера. Отныне четверть чистого дохода “Семлера и Компании” делилась между её сотрудниками, что в удачные годы позволяло получать вдвое, а то и втрое больше по сравнению с их зарплатой. Распределением прибыли между сотрудниками занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Как правило, деньги распределялись поровну, но время от времени комитет с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих, преимущественно выдавая им льготные займы на покупку жилья.
Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований. Между тем компания как раз очень нуждалась в деньгах. Экономика Бразилии была в глубоком упадке. В 1982–1992 годах среднегодовая инфляция в стране составляла 400%. Хуже всего стало в 1985 году, когда военная хунта наконец передала власть гражданской администрации президента Жозе Сарнея, при котором инфляция окончательно вышла из-под контроля. С 1986 по 1990 год Бразилия пережила пять программ “шоковой терапии” и четыре денежные реформы, в ходе которых местная валюта дважды “худела” на три ноля. Антикризисная монетаристская программа нового президента Коллора ди Мелло оказалась ещё более сильным потрясением для национальной экономики. Гася инфляцию, правительство снизило ликвидность товаров местных компаний и тем самым вызвало острейший платёжный кризис. Многие фирмы в то время обанкротились, вероятно, та же участь могла постигнуть и “Семлера и Компанию”, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию с длительным производственным циклом. По сути, компанию спасли её сотрудники.
Ещё в конце 80-х специалисты “Семлера и Компании” взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты. Возможности сокращения затрат на производстве были исчерпаны, большая часть мощностей простаивала из-за отсутствия заказов. Перед руководством компании встала альтернатива – банкротство или уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по бразильским законам сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года, а таких денег у “Семлера и Компании” и близко не было. Тогда сами сотрудники предложили руководству пойти на резкое сокращение зарплаты, но при условии, что:
• до восстановления прежнего уровня зарплаты доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличивается c 25 до 39%;
• заработная плата руководителей сокращается на 40%;
• все затраты “Семлера и Компании” утверждаются рабочими комитетами.
Рикардо Семлер, не долго думая, согласился и тактично отошёл в сторону, предоставив сотрудникам возможность самим заняться спасением компании.

Низовая демократия
Стихийным образом в “Семлере и Компании” усилились децентрализационные процессы. На самой крупной фабрике коллектив разделился на три группы примерной численностью по 150 человек. На каждую из них возлагалась полная ответственность за производство, продажи и управление финансами. При этом тройное повторение функций было более чем перекрыто ростом производительности труда. Меньше чем за два года объём складских запасов снизился на 65%, существенно сократились сроки доставки готовой продукции, улучшилось качество, а уровень брака составил менее 1%.
Характерно, что именно избранная сотрудниками “Семлера и Компании” численность групп признаётся “критической” современными специалистами по антропологии, социологии и управлению. Как показали исследования, 150–200 человек – это максимальное количество, при котором каждый член группы чувствует себя её частью, знает всех своих товарищей и модифицирует свое поведение в соответствии с групповыми интересами.
Власть в “Семлере и Компании” окончательно перешла к рабочим группам. Если ранее они создавались только на производстве, то в начале 90-х такой принцип управления утвердился во всей компании. Со временем группы превратились в сотрудничающие друг с другом автономные единицы, которые не только самостоятельно выполняли порученные им задания, но и выбирали себе руководителей, принимали решения о найме новых людей и даже устанавливали фонд своей заработной платы. Свобода действий, ответственность за свои поступки, участие в управлении компанией стали всеобщей нормой. В начале 90-х система “низовой демократии”, постепенно создаваемая в “Семлере и Компании”, прошла окончательную “наладку” на практике и установилась в том виде, в каком она существует и в настоящее время.
Организационная структура выжившей и утвердившейся “Семлера и Компании” – уже не классическая пирамида, а некий ряд концентрических кругов. Внутренний составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности “советников” заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекорпоративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании. Второй круг – “партнёры”, по семь – десять в каждом подразделении. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди “партнёров” также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему. Все остальные сотрудники “Семлера и Компании” формируют третий круг “коллег”, причём некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.
В компании нет секретарей и помощников – каждый сотрудник сам договаривается о встречах с деловыми партнёрами, отправляет факсы, копирует документы и варит себе кофе. По словам Рикардо Семлера, никто в компании не должен заниматься одной только неквалифицированной вспомогательной работой. Впрочем, на фирме нет директоров, руководителей и прочих тому подобных титулов. Все сотрудники равны, все имеют одинаковые права и самостоятельно определяют свои обязанности.
Сам Рикардо Семлер, описывая структуру компании, вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом. “От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго – коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости”.
Рикардо Семлеру, с некоторых пор ставшему частым гостем американских и европейских телестудий и героем многочисленных интервью, нередко задают вопросы: “Как может работать ваша система, если она базируется исключительно на доверии к сотрудникам? Если они сами решают, когда ходить на работу, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату, принимают важные решения, которые могут отразиться на деле всей компании, – что заставляет их быть лояльными и не прибегать к злоупотреблениям?”.
“Я твердо убеждён, что все, я повторяю, все люди стремятся достичь совершенства, – обычно отвечает Рикардо Семлер. – Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют их мотивацию и творчество, а они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать всё как можно лучше. Кроме того, мы верим и в силу коллективизма. Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор. Если бы все в компании воспринимали её успехи как свои собственные и были неравнодушны к её проблемам, никакие злоупотребления не были бы возможны”.
При иных обстоятельствах такие высказывания могли бы быть восприняты как наивность. Но в “Семлере и Компании” этот механизм оказался вполне работоспособным.

Самоуправление на рабочем месте
В своей книге “Выходные всю неделю”, изданной в 2003 году, Рикардо Семлер признавался, что идея введения свободного рабочего графика поначалу вызывала оторопь у него самого. И в самом деле, кто мог поручиться за то, что люди не станут злоупотреблять предоставленной им свободой? Особенно серьёзной проблемой поначалу виделось то, что такой механизм распространялся не только на офисных сотрудников, но и на производственников, где наличие каждого человека на рабочем месте во время смены крайне важно.
“Чтобы предотвратить появление подобных проблем, мы создали специальный комитет по конфликтным ситуациям. Эта структура должна была вести работу с неявившимися или не вовремя явившимися на работу, бороться с вынужденными остановками производства, продумывать мероприятия для обеспечения бесперебойности процесса производства даже в отсутствие нужных специалистов. На самом деле этот комитет так ни разу и не собрался – в нём просто не возникло нужды. Вечером, за день до того, как новая система вступила в силу, я сам слышал, как сотрудники договаривались между собой, кто когда завтра приходит. Собственно, на этом все наши проблемы и закончились”. Кроме того, переход на свободный график способствовал взаимозаменяемости сотрудников. У них появился реальный стимул перенимать опыт друг у друга, чтобы иметь возможность время от времени отлучаться по своим делам, зная, что дело от этого не пострадает.
Со временем сотрудники “Семлера и Компании” стали достаточно вольным образом проводить грань между рабочим и свободным временем. Например, никого не удивляло, если кто-либо отправлялся в понедельник в кино, поскольку в воскресенье офис компании был заполнен не меньше, чем в любой рабочий день.
Столь раскованный стиль работы поддерживается и обстановкой, созданной в четырёхэтажном офисе “Семлера и Компании”. У большинства сотрудников нет чётко фиксированных рабочих мест – они сами выбирают, где им удобнее сидеть, и часто соседом одного из “партнёров” или “советников” оказывается молодой практикант. Большая часть офисных площадей “Семлера и Компании” приходится на просторные, полные света залы с минимумом стен и перегородок и максимумом окон и свободного пространства. Мебель проста и функциональна, на каждом шагу – розетки для подключения портативных компьютеров. По словам Рикардо Семлера, иногда это вызывает проблемы, так как клиенты, приходя в офис “Семлера и Компании”, порой не могут поверить, что это солидная промышленная компания, выпускающая насосы, оборудование для пищевой промышленности и выполняющая ряд сервисных работ, а не какая-то “интернет-компания”.
Не совсем соответствует образу солидной компании и место расположения офиса – один из зеленых пригородов Сан-Паулу, не имеющих ничего общего с каменными джунглями. Здание окружено тропическим садом, в летних кафе которого за столиками люди в рабочее время пьют кофе или играют в домино, а в гамаках, развешенных в тенистых беседках, можно с удовольствием подремать или подумать в тишине о чём-то важном. Кстати, по словам Рикардо Семлера, роль этих гамаков нельзя недооценивать: после отдыха в них сотрудники часто возвращаются со свежими идеями.
Демократичность внутреннего распорядка “Семлера и Компании” поддерживается полной информационной открытостью компании. Вся финансовая информация доступна всем сотрудникам, при этом постоянно проводятся тренинги, на которых людей учат разбираться в бухгалтерских балансах и понимать, каким образом показатели деятельности фирмы отражаются на их доходах. Такой подход имеет двойную направленность: во-первых, сотрудники должны знать, как обстоят дела в компании и видеть результаты своего труда, а во-вторых, поскольку принятие решений в “Семлере и Компании” осуществляется демократическим путём, просто необходимо, чтобы в обсуждении проблем участвовали знающие и квалифицированные люди.
Все заседания комитетов в “Семлере и Компании”, включая собрания “советников”, открыты для всех сотрудников, проявляющих интерес к обсуждаемым темам. При этом каждый из присутствующих, независимо от положения в фирме, имеет право решающего голоса. Подразумевается, что, если человек пришёл на совещание по рассмотрению того или иного вопроса, он должен иметь возможность высказать своё мнение и рассчитывать, что оно будет учтено. Участие как можно более широкого круга лиц в выработке новых планов только приветствуется. Если в совещании не участвует никто из “посторонних”, считается, что данный вопрос вообще не представляет интереса и должен быть снят с рассмотрения.
Инакомыслие в “Семлере и Компании” также не вызывает никакой отрицательной реакции. Наоборот, по словам Рикардо Семлера, в компании ценят людей, которым хватает силы духа противостоять большинству и высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению. Два или три раза в год все сотрудники заполняют развернутые анкеты с вопросами, касающимися оценки деятельности фирмы. Результаты этих опросов общедоступны.

Компания и её спутники
Еще в 1989 году, когда “Семлер и Компания” проходили очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции и освоением выпуска новой, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нём рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась. Предполагалось, что это подразделение займётся созданием новых изделий, которые можно будет производить на имеющемся оборудовании, продажей их клиентам, которых оно будет самостоятельно находить, и разработкой идей для головной компании. Рикардо Семлер, естественно, дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе “Семлера и Компании”, получившей название “Спутниковая программа”. Первый опыт оказался удачным, и с тех пор инициативные сотрудники компании могут основывать подобные подразделения-”спутники”, арендующие у “Семлера и Компании” производственные площади и оборудование, а также получающие от неё помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную, например, в ведении бухгалтерского учёта, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой. По сути дела, “спутники” представляют собой авантюрные предприятия в составе компании, которые служат для неё источником новых идей, средством поиска новых клиентов. Часто через спутники “Семлера и Компания” осуществляют “инсорсинг”, при этом подразделения, оказывающие различные вспомогательные услуги для нужд основного производства, выполняют аналогичные работы и для сторонних фирм. По состоянию на 1998 год, “Семлер и Компания” получали через “спутники” около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей её персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании.
Правда, и оставаясь в составе головной компании, сотрудники “Семлера и Компании” имели все возможности для инновационной деятельности. Сложная экономическая ситуация в стране требовала быстроты действий – приспособления к новым условиям, внедрения новых продуктов. Рикардо Семлер давал возможность низовым подразделениям решать, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов “Семлер и Компания” принципиально не строили, считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а постоянное отслеживание тенденций рынка даст больший эффект, чем вырисовывание самых хитроумных перспектив.
В рамках этой политики в 90-е годы “Семлер и Компания” несколько отошли от производственной сферы, сделав основой своего дела предоставление услуг. В 2000 году на услуги приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счёт экологического консультирования – совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой “Семлер и Компания” оказались среди первопроходцев.
Как бы ни удивлялись скептики, система, созданная в “Семлере и Компании”, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии, её годовой доход составил около 12 миллиардов рублей, а количество сотрудников с учётом “спутников” перевалило за 3100. Её клиентами стали крупные бразильские компании и банки, а в ассортимент продукции вошли насосы для нефтедобывающей промышленности и перекачки ракетного топлива, смесители для производства шоколада и аспирина, а также ряд услуг по обслуживанию оборудования, экологическому консультированию, содержанию объектов недвижимости и многое другое.
Что касается самого Рикардо Семлера, то он сумел реализовать свою мечту. Передав большую часть забот по управлению компанией в руки своих сотрудников, он получил возможность писать книги, проводить больше времени с семьёй, выступать на международных семинарах. В компании его главная задача – задавать вопросы, постоянно подвергать сомнению вещи, кажущиеся понятными, предлагать делать что-либо иначе, чем принято. Как говорит Семлер, он не подписывает никаких чеков, если, конечно, не пришёл его черед занять директорский пост на текущие полгода. Зато он старается принимать участие в заседаниях всех комитетов компании, помогая в выработке её дальнейшей стратегии, встречается с клиентами и политическими деятелями.
Однако, несмотря на известность, которую приобрел Рикардо Семлер в стране и за рубежом, подражателей у него практически нет. Ему не известна ни одна компания, которая полностью внедрила бы его систему – есть лишь не более 15 – 20 примеров использования её элементов. Судя по всему, основная причина уникальности “Семлера и Компании” заключается в том, что её организационная структура создавалась на протяжении 15 лет, причем развивалась она не по расписанному плану, а самотёком, подпитываемая многочисленными инициативами “снизу”. Кроме того, вряд ли можно назвать типичным руководителем самого Рикардо Семлера, добровольно и без сожаления расставшегося с большей частью своей власти в компании и реализовавшего в ней идеи самоуправляемой демократии.
Так что если кто-то захочет применить в своей компании модель “Семлера и Компании” – а впечатляющий успех, достигнутый компанией, свидетельствует о том, что в этой идее есть смысл – ему следует отпустить вожжи, передать “власть народу” и посмотреть, что из этого получится.

Рикардо Семлер: Цитаты из книг

О компании  

Рикардо Семлер

Миссия или видение не приносят никакой пользы. Ценности компании вырастают снизу как органическая часть целого. Дайте людям свободу, и вы сами увидите, как ценности появятся буквально из ничего, словно лишайники на скалах.
Руководить организацией, подобной нашей, значит последовательно убирать с дороги препятствия наподобие официальной политики. Кроме того, это значит – доверять людям, делиться властью и информацией, поощрять инакомыслие и поддерживать демократию.
Философия развития “Семлера и Компании” крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и в долгосрочной перспективе их успехи превзойдут их неудачи.
В “Семлере и Компании” место каждого определяется тем, что он делает.

О демократии
Демократия, свобода и делегирование власти отнюдь не являются синонимами отсутствия иерархии.
Несогласие и демократия идут рука об руку.

О лидерстве
Наша система возлагает очень большую ответственность на лидеров. Они не могут полагаться на авторитет своей власти и символы своего начальственного положения. Их успех зависит исключительно от их способности завоевать уважение.
Хороший руководитель обязан предоставить таланту возможность пробить себе дорогу, но не должен быть нянькой при нём. Решения он должен принимать быстро и открыто. Он просто обязан всегда быть готовым к партнёрству и всегда вести себя так, словно он каждый день даёт старт новому проекту.

О планировании
Все наши планы составляются максимум на шесть месяцев. Конечно, на мозговых штурмах мы пытаемся представить, что будет через три, пять, десять лет, но планируем свою деятельность только на полгода вперёд. Все годовые планы, которые я видел, почему-то предусматривали улучшение лишь во втором полугодии.

Об организации работы
Если никто из сотрудников не пришёл, чтобы принять участие в интервьюировании кандидата на вакантное место, мы упраздняем данную должность – до неё никому нет дела.
Все компании согласны с тем, что надо поддерживать и взращивать таланты, но почему-то те же компании воздвигают барьеры между пожилыми людьми и молодёжью. Если вчерашний выпускник сидит по соседству с 57-летним ветераном, для нас это не исключение, а правило.
Информация способствует развитию интуиции, поэтому мы предоставляем её всем сотрудникам и в максимальном объёме.

УКАЖИТЕ В ПУСТОЙ ГРАФЕ СУММУ ПРОПИСЬЮ

“Что такое справедливая заработная плата? – спрашивает Рикардо Семлер. – С точки зрения компании, это производное от трёх факторов: уровня зарплаты специалистов аналогичной квалификации в других компаниях, среднего уровня оплаты труда на самой фирме и суммы, которую может себе позволить выплачивать компания. Мы говорим сотруднику: “Вот столько получают такие, как ты, в других фирмах, вот столько зарабатывают твои коллеги, вот столько прибыли имеет наша компания. Подумай и скажи нам, сколько ты хочешь зарабатывать.”
“Фишка” здесь в том, что через полгода сотруднику придётся проходить переаттестацию – а это вовсе не формальность – в своей рабочей группе, и коллеги обязательно спросят, соответствует ли зарплата, которую он получал в течение предыдущих шести месяцев, его реальному трудовому вкладу. Причём, по бразильскому законодательству, снижать заработную плату нельзя, поэтому сотруднику, запросившему себе слишком много денег, скорее всего, его же сослуживцы предложат отдохнуть полгода. Поскольку уровень дохода сотрудников “Семлера и Компании” учитывая распределенную прибыль значительно превосходит средние показатели по отрасли и стране, терять работу в компании не хочется никому.
Впрочем, система одновременно гарантирует свободу от диктата со стороны коллектива и даёт возможность квалифицированным сотрудникам зарабатывать столько, сколько они могут. В “Семлере и Компании” существует одиннадцать способов начисления заработной платы, и традиционная фиксированная помесячная оплата – только один из них. Помимо неё, можно рассчитывать на процент от прибыли, получаемой подразделением, выступать в качестве независимого предпринимателя, продающего свои услуги, иметь вознаграждение от внедрённых изобретений и реализованных идей, перейти на частичную занятость или реализовать какой-либо иной вариант оплаты труда.

А ТЫ БУДЕШЬ РАБОТАТЬ С НАМИ?

Пожалуй, больше всего вопросов у сторонних наблюдателей вызывают такие аспекты деятельности “Семлера и Компании”, как выборы руководителей сотрудниками и самостоятельное определение ими уровня своей зарплаты. Особенно необычно то, что, вопреки традиционной практике, при которой никто не должен знать, сколько получают коллеги, в “Семлере и Компании” такая информация абсолютно открыта.
Впрочем, и в том и в другом случае роль системы сдержек и противовесов в компании играет проводимая раз в полгода переаттестация каждого сотрудника. С учётом того, что заработок персонала “Семлера и Компании” напрямую зависит от качества выполняемой работы, люди очень быстро учатся выбирать на руководящие должности компетентных специалистов, а руководители – управлять в согласии со своими подчиненными. Кроме того, при занятии вакантных должностей на более высоком уровне, чем лидер рабочей группы, разрабатывается система обязательных критериев, которым должен отвечать кандидат.
В качестве примера, как рассказывает Рикардо Семлер, можно привести выборы финансового директора на одном из заводов компании. Все началось с организации собрания, естественно, открытого для всех желающих, присутствовало 17 человек. На нём было подтверждено, что предприятие увеличило оборот в достаточной степени, чтобы оправдать создание должности финансового директора, а также сформулированы критерии, которым должен отвечать такой специалист. Всего объявилось трое кандидатов, с каждым из них было проведено по несколько собеседований с участием специалистов по управлению персоналом и тех самых 17 человек, изначально проявивших интерес к данной проблеме. При этом упор делался не столько на формальное соответствие критериям, сколько на умение мыслить, реакцию на задаваемые вопросы, человеческие качества. В конце концов из трёх кандидатов была избрана женщина, которая и получила вакантную должность. В процессе рассмотрения и утверждения её кандидатуры она познакомилась со многими своими будущими коллегами и подчинёнными, а те, в свою очередь, узнали много о ней, что должно было ускорить процесс взаимного “притирания”*.

Виктор Тарнавский