бирюзовыепрактики
управления

В управленческих кругах есть одна очень популярная цитата: «Тем, что не измеряется, управлять нельзя!» — которая часто ошибочно приписывается известному консультанту по управлению Питеру Друкеру. Во-первых, Друкер никогда этого не говорил; во-вторых, он на самом деле так не считал; в-третьих, эта мысль ошибочна.

Испорченный телефон

Кажется, эта идея впервые появилась в статье Риджвея, опубликованной в 1956 году. В ней он утверждал, что следует быть более осторожными при использовании количественных показателей:

«Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они, безусловно, полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех эффектов и последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов и реакций. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам и реакциям, перевешивающим пользу. Лекарство иногда хуже, чем болезнь».

Название статьи «Дисфункциональные последствия измерений производительности» — довольно чётко демонстрирует позицию Риджвея. Как выразился журналист Саймон Колкин: «Тем, что измеряется, можно управлять — даже когда измерять и управлять этим бессмысленно и даже если это вредит целям организации.»

Каким-то образом игра в испорченный телефон привела к усеченной версии этой мысли, которая потеряла самую важную часть — об осторожности с измерениями. Что касается Друкера, то в книге «Эффективный руководитель» он на самом деле сказал следующее: «Поскольку интеллектуальную работу нельзя измерить так, как можно измерить физический труд, невозможно сказать работнику умственного труда в нескольких простых словах, правильным ли делом он занят и насколько хорошо он его выполняет.» — Не совсем то же самое, не так ли?

Недальновидность измерений

Проблема не в измерениях в целом, а в слепом их использовании и уверенности в том, что это всегда правильно. Такая недальновидность может привести к разным проблемам на индивидуальном, корпоративном и общественном уровнях.

1. Неправильные критерии могут привести к непредвиденным последствиям. Это стало очевидным в исследованиях советской системы управления: «Производительность всего завода может снизиться только для того, чтобы 1 единственный работник установил производственный рекорд, и важность этого рекорда превышает производительность завода в целом.» Другой известный пример — решение британского правительства давать награду за каждую мёртвую кобру в Дели. Предприимчивые люди начали разводить змей, чтобы получить награду, что привело к появлению ещё большего количества уползших от них кобр в городе.
2. Люди больше, чем просто числа. Успех компании во многом зависит от человеческого фактора, который трудно, а иногда и невозможно измерить. «Когда речь идёт о людях, не всё, относящееся к эффективности, можно оценить с помощью какого-либо показателя. Ни энтузиазм. Ни соответствие миссии организации. Ни желание делать все возможное и невозможное.»
3. Когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем. Закон Гудхарта показывает, что критерии могут исказить стимулы и цели компании. Это также относится к индивидуальному и общественному уровням. «Когда какая-то характеристика экономики выбирается в качестве индикатора, она неумолимо перестаёт функционировать как индикатор, потому что люди начинают играть с ней,» — пишет профессор Марио Бьяджоли.

Значит ли это, что мы не должны ничего измерять и оценивать? Риджвей не был настолько категоричен. Он рекомендовал подход, учитывающий мотивационные и поведенческие последствия оценки эффективности.

Обдуманная оценка

Во многих случаях показатели, например, доход, коэффициент оттока, читательская аудитория — предприятиям, действительно, нужны для измерения производительности. Но многие из них невозможно, да и не нужно, искусственно вписывать в конкретный критерий. Есть несколько эмпирических правил, которые помогают измерять производительность с учётом таких случаев.

• Люди в первую очередь. Говоря о роли управленца, Друкер подчёркивает: «Твоя главная роль — личная. Это отношения с людьми, развитие взаимного доверия, идентификация людей, создание сообщества. Эта задача под силу только тебе. Её нельзя измерить или просто определить. Но это не просто ключевая функция. Это то, что можешь сделать только ты.» Не прячься за числами, оценивая производительность сотрудников. Развивай человеческое общение.
• Метапознание. Вместо того, чтобы применять одни и те же показатели эффективности снова и снова, обязательно задумайся, как текущие системы оценки влияют на твоё мышление и работу. Как принятые критерии влияют на систему стимулов? Каким образом можно обойти эти критерии? Есть ли вероятность последствий второго порядка?
• Показатели эффективности, не поддающиеся измерению. Примирись с тем, что некоторые показатели эффективности просто невозможно измерить. Новшества, творчество, энтузиазм, опыт… Можно, конечно, использовать косвенные критерии, что делают многие компании, проводя тесты во время приёма на работу, но не путай неполную оценку — а, значит, заведомо ошибочную — с реальным фактором.

Помни: Питер Друкер никогда не говорил, что «тем, что не измеряется, нельзя управлять», а недальновидность в оценках может нанести вред компании, приводя к непредвиденным последствиям. Внимательно относись к оценке производительности и прими тот факт, что некоторые факторы просто невозможно измерить.