бирюзовыепрактики
управления

Я попытаюсь здесь честно и подробно описать то, как мы проводили в школе бирюзовые реформы, и что из этого вышло. Прежде всего, немного бэкграунда. Я пришел в "Европейскую гимназию" в марте 2018-го года. На тот момент это была нормально функционирующая, традиционная частная школа, существовавшая уже 25 лет. Тем не менее, у всех, кто имел к ней отношение, не пропадало ощущение, что она постепенно теряет свои позиции и проигрывает конкуренцию более молодым и дерзким командам. Это было вызвано прежде следующими факторами:
— бессменным директором в школе была моя мама, и, конечно, за 25 лет приходит усталость, нежелание перемен, невозможность расстаться со старыми коллегами;
— как результат, преподавательский состав был очень неровный, местами пожилой, местами неквалифицированный, а главное — разделённый на фракции, враждовавшие между собой;
— то же можно было сказать о сообществе родителей, у семей не только не было единого представления, какой должна быть школа, — часто они имели совершенно противоположное представление, это мешало развиваться школе;
— школа была заполнена детьми лишь на две трети.

Честно признаюсь, что бирюзовое управление стало прельщать меня лично еще до того, как я принял решение работать в школе. Работая до этого 8 лет в государственном музее (Политехе), под руководством очень авторитарного генерального директора, я постепенно перенял его стиль. Это давало свои плоды, но в какой-то момент я стал чувствовать дискомфорт, и начал искать возможность и инструменты управлять людьми иначе. Тогда я впервые столкнулся с бирюзовыми инструментами. Но будучи лишь заместителем директора я быстро упёрся в то, что могу добиться лишь косметических изменений в своем отделе, а на культуру во всей организации влияет прежде всего именно генеральный. Я уволился, и стал думать, что делать дальше. И лишь тогда школа попала в мое поле зрения. Таким образом, бирюзовые реформы были необходимы школе, но они были необходимы и мне лично, чтобы реализовать собственную мечту о том, чтобы построить здоровую команду и здоровые отношения в ней.

Надо сказать, что принялся я за реализацию этой мечты совершенно небирюзово, по-петровски и напролом. Одной из первых задач я видел разрушение школьной вертикали власти, что мне казалось важным как с управленческой, так и с педагогической точки зрения: дети не должны бояться директора. Наша школа была устроена вполне традиционно: директор в огромном кабинете за двойной дверью, с собственном туалетом - кстати, он единственный был отремонтирован! - завучи, каждый на своем этаже и в своём отдельном кабинете, другие члены администрации, распределённые по всей школе. Я начал с того, что объявил, что индивидуальных кабинетов больше не будет, а вся администрация - она стала называться «управляющая команда» - будет сидеть в одном общем опенспейсе на первом этаже, где даже не было дверей, их в итоге так и не установили. Мы специально наняли архитектора, который сделал симпатичный офис, и пересадили туда всю управляющую команду. Уже на этом этапе не все выдержали испытание, и один завуч немедленно уволился. Но другие решили попробовать.

Однако, кабинеты были лишь самым заметным элементом, того, что стало важным общим решением: отказом от привилегий. Отныне привилегии полагались либо всем в школе: отремонтированные туалеты! - либо никому. Например, мы отказались от индивидуальных парковочных мест на территории школы. Идея была в том, что управляющая команда - контуры которой, кстати говоря, так и не были чётко очерчены - должна научиться работать и принимать решения горизонтально, без оглядки на то, кто чей начальник, а привилегии нужны исключительно ради статуса. Мы даже умышленно отказались от «должностей»: пропали «завучи» и «заместители директора», а всех в управляющей команде стали знать просто по именам и той ответственности, которую тот ли иной член команды на себя взял.

По мере того, как все решения, которые раньше директор принимал единолично, переходили управляющей команде, она сама в свою очередь старалась передавать ответственность учителям. Это соответствовало сразу нескольким принципам, которые мне казались важными.

Во-первых, именно учителя, не администрация, создают ценность в школе, поэтому я всячески пытался с одной стороны, урезать администрацию, а с другой — подталкивать её на то, чтобы она включалась в работу с детьми. Я сам пошел преподавать 5 часов в неделю, а некоторые члены управляющей команды стали классными руководителями.
Во-вторых, коль скоро именно учителя отвечают за школьный результат, образование ребенка, у них должны быть полномочия влиять на связанные с этим решения.

Например, до моего прихода в школу учитель не имел никакой возможности влиять на то, какие дети учатся у него в классе. Всё решала администрация во главе с директором. Одна учительница пожаловалась мне, что иногда нового ребёнка ей приводили прямо посреди урока, когда она даже ещё не знала его имени. Как можно спрашивать с учителя результат, если при приёме ребенка, ты даже не спросил его мнения? Мы изменили систему. Отныне, каждый ребёнок при поступлении должен был написать тест, а после, если тесты написаны успешно, вместе с семьёй пройти ценностное интервью. На ценностное интервью всегда приглашалось трое человек со стороны школы: классный руководитель, кто-то из управляющей команды и ещё один учитель. Поговорив с родителями и обсудив всё друг с другом, они голосованием принимали ребенка, либо отказывали ему. За 5 лет работы в школе, я как директор не изменил ни одного решения, принятого на таких встречах, хотя конечно часто участвовал в них как член управляющей команды.

Другие полномочия, которые мы постепенно стали передавать учителям, заключались в найме новых коллег. Когда я пришёл в школу, этими вопросами занимался завуч, директор и отдел кадров. И передавая мне школу, предыдущий директор отдельно подчеркнул, что рассчитывает на то, что я приведу в школу новых талантливых учителей, знакомых мне по работе в музее. Однако, я очень быстро понял, что хотя на некоторые позиции я могу привести людей «извне», большинство вакансий так заполнить нельзя. Например, если у тебя работает четыре математика, а нужен пятый, где и как его лучше всего найти? Очевидно, попросить об этом их самих. Во-первых, они лучше знают среду, профессиональные группы, каналы поиска. Во-вторых, они лучше способны отличить хорошего математика от плохого, чем завуч, директор или начальник отдела кадров. В-третьих, они будут лучше работать как команда, если сами найдут себе коллегу, чем если им спустят его «сверху». Наконец, в-четвёртых, если учителя будут чувствовать, что им доверяют, что они автономны, это будет сказывать на качестве их ежедневной работы. Преимущества этой модели мне казались и кажутся неопровержимыми.

Однако, на этапе внедрения, я столкнулся со сложностями, которые научили меня передавать ответственность осторожно, не вываливая на людей разом непосильный груз. Оказалось, что если кафедра состоит из сильных профессионалов, то система работает как часы. Однако, если она состоит из людей неинициативных и «слабых», то передача им разом таких полномочий может дать обратный результат. С течением времени кафедра будет только слабеть, потому что пригласить в команду более сильного коллегу может только группа, достигшая определённой зрелости и уверенности в себе. Поэтому, на ранних этапах я часто участвовал в заседаниях кафедр, рекомендовал присмотреться к тому или иному учителю или даже расставался с кем-то из них по собственной воле. Но при этом со временем постепенно отходил от этих вопросов, и через 3 года учителя практически всех кафедр приглашали к себе новых коллег на работу самостоятельно, иногда представляя мне их уже после того, как принципиальные решения были приняты.

Интересно, что в результате этой работы, изменилось и принципиальное устройство кафедр. Если раньше, как в традиционной школе, у кафедры был заведующий, либо принимающий решение на кафедре, либо имеющий решающий голос, то у нас они стали работать строго горизонтально, где все решения принимаются коллегиально.

Постепенная передача полномочий учителям заставляет меня вспомнить о ещё одной важной трансформации, произошедшей в школе: постепенной замене инструментов контроля инструментами доверия. Это происходило постепенно, но одновременно на всех уровнях: в отношениях между учителями и детьми, управляющей командой и учителями, наконец, в отношениях между школой и родителями.

Когда я первый раз пришёл в качестве директора, это было на каникулах, меня поразило, что на входе в школу сидела женщина и записывала, когда, кто пришел. Я спросил её зачем она это делает. Она объяснила, что в учебное время легко контролировать, сколько работает учитель и, соответственно, сколько ему необходимо заплатить в конце месяца. Провел 20 уроков в неделю — получил за 20 уроков в неделю. Но на каникулах уроков нет, и единственный способ понять, работает ли учитель — это отмечать его приход и уход из школы. Понимая абсурдность этой практики, я немедленно её отменил, и объявил, что отныне мы будем считать наших коллег ответственными и осознанными людьми, способными распорядиться своим временем с пользой для школы даже и на каникулах. Этот принцип, считать людей по определению трудолюбивыми и ответственными, а не лентяями и бездельниками, я считаю, возможно, самым важным принципом бирюзового управления. И я не рез убеждался в его правоте.

Наиболее ярко доверие по отношению к сотрудникам выразилось в том, как мы стали относиться к школьным расходам и тратам. Когда я пришёл в школу, я столкнулся с тем, что учителю для того, чтобы купить какое-то необходимое для урока пособие нужно было утверждать расходы и с завучем, и с директором. Я объявил, что теперь этого делать не надо, а нужно просто просить подрядчика выставить счёт и смело нести его в бухгалтерию. Он будет оплачен. Другими словами, я призвал людей тратить деньги и ни о чём не заботиться.

Когда я об этом рассказываю, меня все сразу спрашивают: «А что, если сотрудник решит купить что-то очень дорогое и ненужное, например, автомобиль?» — На этот вопрос есть сразу несколько ответов.

1) Такой вопрос подразумевает, что мы продолжаем считать сотрудников малыми неразумными детьми. Если же считать их такими же людьми, как и мы сами или даже умнее - что в школе не редкость! - то стоит признать, что разумный человек, задумав трату сильно больше обычного, всегда посоветуется с коллегами. Для этого мы стали проводить раз в неделю финансовое совещание, куда приглашали любого, кто хочет увидеть финплан школы и понять, можно ли ему потратить ту или иную сумму. Кстати говоря, открытость финансовых показателей — один из важных элементов бирюзового управления.

2) Любой счёт в организации всё равно подписывает в банке как правило и бухгалтер, и директор. Небольшие счета мы подписываем автоматически, но если увидим автомобиль, о котором до этого никому не было известно, то уж наверное не оплатим его не спросив, откуда он взялся.

3) Такой вопрос как правило задают люди, на деле никогда ничем не управлявшие. На деле проблема заключается не в том, что люди желают потратить больше, чем нужно, а в том, что они отказываются брать ответственность и хоть что-то потратить. Первое время мне приходилось ходить по кафедрам и уговаривать выбрать и купить какое-то оборудование, необходимое для уроков. Человеку, привыкшему жить от зарплаты до зарплаты, как правило бывает психологически тяжело потратить разом 10 своих окладов.

Но как я уже сказал, менялись отношения не только между школой и её сотрудниками, но и между школой и её клиентами, родителями. Здесь я упомяну об одном небольшом, но символическом изменении. Частные школы как правило заключают договоры с родителями длинною в 1 год, а оплачиваются они помесячно. Но в нашем договоре был специальный пункт, согласно которому при просрочке платежа хотя бы на 1 день, на платёж начислялись пени. Объяснялось это прежде всего тем, что если школа опаздывала со своими платежами, например, налогами, то и ей налоговая инспекция начисляла пени. Это пункт в договоре приносил школе сотни тысяч рублей в год, деньги, сравнимые с теми, что платили родители одного или двух учеников. Однако, когда мы начали перестраивать отношения в школе, мы поняли, что должны от него отказаться: невозможно одновременно приглашать родителей быть партнёрами и союзниками в воспитании их детей, и стричь с них деньги, как будто ты микрокредитная организация. Не говоря уже о том, что это и было тем, что принято называть «плохой прибылью». Разумеется, бухгалтерия и финансовый блок были против того, чтоб отказаться от пени, но как показал опыт здоровые и доверительные отношения с клиентом на дистанции окупаются. Через 1,5 года школа наполнилась, и родители практически перестали уходить из неё по собственному желанию.

Я не буду останавливаться здесь подробно на том, как изменились отношения школы с её учениками, потому что это скорее относится к педагогике, чем к управлению. Скажу лишь, что многие из нововведений — такие как отмена звонков, отказ от наказаний, внедрение восстановительных практик при разрешении конфликтов, снижение роли отметок и домашних заданий — в той или иной мере опирались именно на принцип доверия к детям, развитие их самостоятельности и ответственности за своё обучение.

Одним из столпов бирюзового управления является представление о целостности сотрудников, то есть идея того, что организация должна помогать людям быть в полной степени собой, в том числе на рабочем месте. Мы осознанно с самого начала пошли по пути наращивания целостности, и, как мне кажется, в этом преуспели. Почти сразу мы, там, где могли, отменили требования к внешнему виду и фиксированный график работы. К сожалению, в школе, где есть расписание уроков, для большинства учителей совсем отказаться от графика не получается. Отмена должностей, должностных инструкций и предложение просто обращаться к людям по именам повысило доверие коллег друг к другу: в нашей школе нет правила обращаться друг к другу по имени отчеству или не обращаться друг другу по имени отчеству - каждый выбирает как ему удобно, чтобы к нему обращались. Со временем, в школе появился chief happiness officer - в действительности, пол ставки одного из школьных психологов! - в обязанности которого входило следить за настроением людей и тратить фиксированный месячный бюджет на то, чтобы делать их чуть-чуть счастливее. Иногда, девушка, взявшаяся за это, которая сама придумала себе эту функцию, покупала билеты в театр и предлагали пойти туда тем, кому это интересно; иногда, когда видела, что это необходимо, индивидуально дарила ваучер на посещение психолога или психоаналитика вне школы; и в целом тратила эти деньги так, как считала нужным, ни перед кем не отчитываясь.

Но если надо выбрать одну меру, которая большего всего повлияла на целостность наших сотрудников, то ею будет следующая: мы объявили, что школа будет оплачивать любому сотруднику любые уроки, проходящие в стенах школы. Здесь снова была как управленческая, так и педагогическая задумка: мы хотели показать детям, что процесс обучения не ограничивается школой и взрослые всю жизнь продолжают учиться. Но на самих учителей это повлияло гораздо серьёзнее, чем на детей. Каждый стал чему-то учиться. Некоторые взялись за иностранные языки. Я стал заниматься шахматами и бадминтоном. Совершенно неожиданно почти два десятка учителей стали заниматься пением и вскоре практически каждый месяц в актовом зале стали собираться концерты, где учителя пели для своих же коллег, детей и родителей. Причём уровень вовлеченности в эти процессы не зависел ни от уровня образования, ни от социального статуса, ни от национальной принадлежности тех или иных сотрудников. Раскрылись не только такие традиционно обособленные отделы, как бухгалтерии или отдел кадров, но даже вспомогательные службы. Мне редко приходилось чувствовать такую гордость за школу, как когда я обнаружил уборщиц-киргизок занимающихся после уроков русским языком с учителем словесности.

Наконец, хочу рассказать о том, как мы отнеслись к третьему элементу бирюзовой головоломки, а именно к эволюционной цели. С самого начала наших реформ мы стали посвящать много времени рефлексии о том, чем является наша школа, какова её миссия, и где мы хотим, чтобы школа оказалась в будущем. На такие встречи-рефлексии приглашались абсолютно все сотрудники школы, причём я, как директор, старался быть не ведущим, а принимать в них участие наравне со всеми. Я часто рассказываю, что когда мы собрались, чтобы обсудить и выделить основные ценности школы - впоследствии они легли в основание проводимых в школе реформ, а найти их можно как на первой странице нашего сайта и нашего договора с родителями - некоторые оказались неблизкими мне лично. Например, одной из ценностей школы стал «оптимизм», хотя я лично никогда оптимистом себя не считал. Тем не менее, после пяти лет работы в школе я вынужден был признать, что во многом присвоил себе эту ценность, чего заранее никогда предугадать бы не смог. На таких же установочных сессиях мы многократно обсуждали и миссию, и эволюционную цель, видение школы. Причем результат таких обсуждений всегда считался у нас законом верхнего уровня: у директора или управляющей команды не было и нет полномочий изменять ценности школы или принимать решения, вступающие с ними в конфликт.

Приведу 1 пример. Почти сразу после начала реформ мы отменили школьную форму для учеников, но под давлением родителей решили оставить дресс-код. Перед началом учебного года мы написали письмо родителям объясняя, что в школе теперь принят дресс-код smart-casual. К письму мы приложили образцы того, что такое smart-casual. Начался учебный год, и управляющая команда оказалась целиком поглощена спорами о том, соответствует ли одежда того или иного ученика стандартам smart-casual. Одновременно с этим, появились дети, в отношении которых сомнений не было: они открыто саботировали требования к внешнему виду. А у нас не было готового решения на этот случай. Мы гонялись за ними по коридорам, выдумывали разные «последствия», вплоть до того, что отправлять их на индивидуальное обучение. Пока один из ребят не задал нам публично вопрос: «Почему на сайте одной из ценностей школы заявлена «Уважение к тем, кто выглядит, думает, чувствует не так как я», а мы его попрекаем спортивным костюмом?» - А надо сказать, что когда мы формулировали эту ценность («выглядит не так, как ты»), то думали в первую о расовой или национальной принадлежности, но вовсе не об одежде. Однако, когда ученик поставил вопрос ребром, ответить ему было нечем. Мы поняли, что совершили ошибку и тихонько спустили на тормозах не только всю систему наказаний, но и идею smart-casual. С тех пор в школу каждый ходит в том, в чём хочет, и, честно говоря, на академических результатах отдельных детей это никак не сказывается.

Но, пожалуй, больше всего я горжусь тем, что школе, в конечном итоге, удалось перерасти её создателей, и, словно ребенку, начать жить собственной жизнью. Это довольно необычная ситуация, особенно для России, где частные школы многие считают собственностью их создателей, подобно частному бизнесу. В действительности же, по закону «Об Образовании», все частные школы — некоммерческие организации, которыми строго говоря никто не владеет, их нельзя купить или продать, можно лишь создать для них условия самостоятельной жизни. И "Европейской гимназии" это во многом удалось. Её первым директором 25 лет была моя мама, после этого школой 5 лет управлял я, но нынешний директор не имеет к нашей семье никакого отношения, это просто учитель, пришедший в школу несколько лет назад и выросший в директора. Но и он воспринимается всеми не столько как человек, единолично определяющий вектор развития школы, а как такой же нанятый школой сотрудник, имеющий свои полномочия и ограничения. Гимназия сегодня живет так, как это задумали люди, её составляющие. Начиная бирюзовые реформы в школе, это то, о чём я мог только мечтать.

Иван Боганцев
13/07/23