бирюзовыепрактики
управления

Всё чаще можно услышать про компании, в которых нет руководителей, а сотрудники сами управляют своей работой, и, возможно, даже абсолютно счастливы. Например, "Точка Банк", "Заппос", "ВкусВилл", "ГорТекс". Такие организации ещё называют "бирюзовыми", горизонтальными, самоуправляемыми и даже "живыми". Кроме того, всё большее число компаний, не называющих себя таковыми, развивает новые системы управления, если не идентичные бирюзовым, то близкие к ним, например, внедряют эджайл. Как же выглядит этот тренд в развитии способов управления с точки зрения системного подхода?
Если рассматривать классическую организацию как систему, то есть целое, состоящее из взаимодействующих элементов, то можно увидеть, что, у неё как у системы всегда есть "надсистема", то есть пользователь её сервиса или продукта. Реализация этого сервиса или продукта, то есть удовлетворение потребности клиентов (надсистемы) приносит компании выручку, а, значит, возможность жить и развиваться.
Организация же состоит из двух основных блоков, или подсистем.

Первая подсистема - назовём её реализующей - это набор ролей (элементов системы, выполняющих необходимые функции), непосредственно создающих добавочную стоимость, то есть нечто (продукт, сервис), решающее проблемы клиента. Здесь мы увидим бригады рабочих на производстве, инженеров, разработчиков, продавцов магазинов и так далее.
Вторая подсистема - управляющая. Это элементы управления разных уровней. В неё входят административные роли, обладающие более широким по сравнению с реализующей подсистемой набором полномочий, то есть возможностей влиять на работу других. "Управление - есть достижение целей чужими руками." Это директора, их заместители, руководители подразделений, объединённые в управленческую сеть. Они реализуют управленческие функции, то есть планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Реализующая и управляющая подсистемы, конечно, связаны друг с другом, и даже есть сотрудники, последовательно существующие в обеих подсистемах, но важно понимать, что они не идентичны.
Посмотрите на названия должностей. Когда мы говорим "конструктор", "уборщица", "дизайнер", уже из названий видно, какую работу выполняет ее носитель. А теперь посмотрим на "начальника", "директора", "заместителя" - всё не так очевидно, правда? Работа администратора относится к нематериальной сфере, он ничего не создаёт для клиента.

В любой системе у каждого элемента есть определённая степень свободы или суверенитета. В механизмах степень неконтролируемого передвижения закреплённого элемента иногда определяют как люфт, и создатели стремятся по возможности свести его к нулю, так как он грозит конструкции износом или даже разрушением. В социальных системах, эту свободу можно определить как суверенитет, то есть сферу, которую определяет сам носитель, без вмешательства извне.
В классической организации эпохи модерна стремились снизить степень суверенитета сотрудника, принуждая его к "правильному" поведению при помощи регламентов, подчинения указам руководителя. Отсюда возникло крылатое выражение "человек-винтик", описывающее положение сотрудника-исполнителя. Чем ниже находится сотрудник в организационной иерархии, тем меньше у него степень суверенитета. Соответственно у работников реализующей подсистемы она гораздо ниже, чем у сотрудников управляющей. В результате исполнители, имея мало возможностей влиять на свой труд, теряют инициативу, минимизируют свою активность в плане поисков улучшений ("я делаю ровно то и столько, что и сколько оплачивает компания"). Ну и, конечно, хронические стрессы, ухудшение самочувствия и снижение работоспособности, как следствие нахождения в организационной "матрице".
Кроме того, передача управленческих функций специально выделенным для этого людям (менеджерам) приводит к таким осложнениям, как наличие "управленческого налога", то есть расходов на руководителей (а они довольно велики), увеличение дистанции между точками принятия решений и их реализации, и, соответственно, снижению оперативности, гибкости в поиске новых способов решения задач, росту количества искажений и потерь информации.

Пока технологии развивались относительно медленно, а второй демографический переход (снижение детской смертности при сохранении высокого уровня рождаемости) обеспечивал высокий спрос на рабочие места, такой тип организационных систем был оптимальным для развития. Но, когда ситуация изменилась (ценность и стоимость человеческих ресурсов выросла, а технологии стали развиваться очень быстро и так же быстро копироваться конкурентами), привычный тип организационных систем, стремящийся к механизации поведения сотрудников, стал выглядеть архаичным, неспособным реагировать на вызовы времени. И всё чаще стали появляться организации с другой, "живой" архитектурой.
Наиболее радикальным системным решением стала ликвидация управленческой подсистемы и передача её функций непосредственно людям, находящимся в реализующей подсистеме. В результате получаем что-то вроде компании, состоящей из самоуправляемых команд, построенных по принципу холархии, то есть иерархии вложенных друг в друга частей. По сути это тоже иерархия, только основанная не на структуре власти, а на логике осуществляемых процессов. Каждый процесс отдаётся роли, которую исполняет сотрудник или команда. Например, целью роли/команды «Снабжение» (включает в себя подроли/команды «Закупки», «Склад», «Внутренняя логистика») является достаточное наличие всего необходимого у роли/команды «Производство». И эта цель, а не указания руководства, которого нет, определяет действия сотрудников.
Но как же тогда реализуются управленческие функции?
Та часть функций управления, что касается работы непосредственно роли (исполняющего её сотрудника или команды), отдаётся самому сотруднику или команде. Кто может лучше знать, как оптимально выполнять работу, чем тот, кто ей занят?
Часть же, затрагивающая работу нескольких ролей или компании в целом, отдается процедурам! То есть элемент системы "руководство" заменяется элементом "Процедуры принятия решений". Задача этого элемента - согласование видений и интересов включённых в процесс сторон (сотрудников или подразделений) и принятие решений на этой основе. Под процедурами понимаются встречи, форматы которых определяются создателями компаний. В холократии – это тактические и управленческие собрания, в системе обещаний – встречи по обещаниям, в социократии – собрания кругов и команд. Менять их тоже можно при необходимости, но для этого тоже нужны встречи, то есть решение об изменении процедур принимается с участием всех заинтересованных сторон.
В одних компаниях, например, "Buurtzorg", требуется прийти к консенсусу, и ответственность за результат несут все принявшие решение. В других достаточно консультации инициатора решения с заинтересованными сторонами, а решение принимает он сам и ответственность на нём. То есть решение является результатом переговоров заинтересованных ролей и учитывает особенности всех включённых подпроцессов.

Не всегда руководители "уничтожаются как класс". В компании "Семко", например, есть начальники цехов. Но их права ограничены: например, зарплату сотрудники назначают себе сами, а многие управленческие вопросы отданы на откуп комитетам, в состав которых входят рядовые сотрудники. Кроме того регулярно (раз в полгода) происходит измерение уровня поддержки рабочими руководителей, и в случае низких показателей последние могут быть уволены.

Ещё одним важным элементом системы управления в горизонтальных организациях является корпоративная культура, то есть наличие общих для большинства сотрудников ценностей, понимание и принятие ими миссии организации, её целей. В результате, у членов команд в тот момент, когда они становятся частью элемента "управляющая процедура", есть чёткие ориентиры для принятия решений в сложных ситуациях. Эти решения должны соответствовать ценностям и способствовать реализации компанией своей миссии. Подробнее о роли ценностей в человеческих системах можно почитать в работах Медоуз и других авторов.
Обязательной особенностью самоуправляемых организационных систем является информационная прозрачность, то есть наличие общего информационного поля. Поскольку в обычных классических организациях большинство сотрудников заинтересованы в информации, касающейся их самих и их непосредственной деятельности, достаточными каналами информации являются руководитель, сообщающий официальную часть, и встречи "у кулера" с ближайшими коллегами, на которых происходит обмен слухами. В новых компаниях члены команд должны быть хорошо осведомлены о происходящем в компании, ведь в любой момент может появиться необходимость участия в принятии решения, касающегося не только своего участка работы. Поэтому сеть каналов информации расширяется: появляются корпоративные порталы с чатами и форумами, регулярно проводятся совещания и сессии с привлечением широкого круга сотрудников.

Таким образом, с точки зрения системного подхода самоуправляемая организация - это система с высоким уровнем суверенитета составляющих её элементов. Управленческие функции максимально передаются реализующей подсистеме и согласующим процедурам. Роль управляющей подсистемы, не связанной напрямую с производством, при этом резко снижается, а иногда она ликвидируется совсем. Организация как система при этом уплощаясь не становится проще, сложность из структурной сферы переходит в процессную, так как появляются новые управляющие элементы - процедуры.