бирюзовыепрактики
управления

«Сравни» — один из заметных порталов на российском финансовом рынке. В 2021 году «Центробанк» включил «Сравни» в реестр операторов финансовых платформ, а по итогам года сайт вошел в пятёрку самых посещаемых банковских порталов у россиян. Однако ни размер компании, ни рейтинги не могут уберечь её от сложностей. Директор по развитию «Сравни» Евгений Коротаев рассказал, с какими проблемами компания столкнулась за последние несколько лет, и как новая система управления помогла их решить.

Я работаю в «Сравни» уже 8 лет, последние 6 в качестве директора по развитию. Последние годы компания значительно выросла — мы привлекали инвестиции, расширяли штат сотрудников, запускали новые продукты. Постепенно у нас накапливались внутренние проблемы, которые касались управления.

• У компании не было модели управления. Все решения принимались хаотично и зависели от лидеров. Однако никаких общих принципов управления не было.

• Команды зависели от высшего руководства. У команд не было автономности — руководители принимали абсолютно все решения, операционные финансовые, стратегические. В итоге, сотрудники в командах получались больше как исполнители, а процессы длились долго, так как внимания руководителей не хватало на все процессы.

• Неясно, кто в компании несёт ответственность за задачу и кто на чём сфокусирован. Команды не общались между собой. Отдел разработки жил своей жизнью, а отдел продаж — своей. Один человек выполнял несколько ролей и закрывал несколько ценностей перед клиентами — например, владелец продукта выполнял 3 роли: обеспечивал техническую работу, привлекал клиентов и проверял гипотезы, ценности и формирование продуктовой стратегии. Таким образом, ролевая модель в команде работала неэффективно.

• Компания росла и происходил культурный разрыв между новыми возникающими командами и старыми, которые выросли и привыкли работать в среде проекта. Возникал конфликт между сотрудниками, привыкшими работать по банковским лекалам, и старыми сотрудниками-проектниками «Сравни».

• Страдала вовлеченность сотрудников. Компания была непрозрачной, сотрудники не получали финансовые и операционные отчёты и не понимали, на что и как влияла их работа. Отсюда и отсутствие мотивации.

• Не сформулированы ценности для клиента компании — под “ценностью” имею ввиду не честность, взаимопомощь и так далее, а то, что каждый продукт даёт клиенту, чтобы закрыть его боли. У «Сравни.ру» много продуктов, но никакой общей канвы не было, неясно, что даёт клиенту каждый продукт и как помогает справиться с болями. Ценности никак не фиксировались в виде клиентских метрик и было непонятно, почему нашими услугами нужно пользоваться.

• Формально структура «Сравни» была клиентоцентричная — всё для клиента. Но на самом деле этого не было: мы всегда смотрели только на финансовый баланс, а на клиентские метрики — нет.

• Качество всех услуг «Сравни» отличалось — где-то было хорошо, а где-то — плохо, потому что мы не знали, на чём именно фокусироваться.

Многие вопросы из списка дали о себе знать после начала коронокризиса — работа стала удалённой, было неясно, как сотрудникам эффективно общаться между собой. В то время я узнал о бирюзовом управлении компаниями, прочитав книгу Евгения Щепина «ВкусВилл: как совершить революцию в ритейле, делая всё не так».

Я начал погружаться в тему — прочитал несколько книг, познакомился с Валерой Разгуляевым и Николаем Поповичем из «ВкусВилла». Постепенно в компании мы внедряли отдельные элементы новой системы управления «Бейонд Тэйлор», о которой рассказывал Валера.

В прошлом году Николай создал отдельную от «ВкусВилла» компанию, которая обучает предпринимателей клиентократии — «Бейонд Тэйлор». Я понял, что стоит пойти обучаться в «Бейонд Тэйлор», потому что это хорошая возможность заполнить пробелы и начать внедрять систему клиентократии комплексно, а не отдельными частями.

Мы пообщались с «Бейонд Тэйлор», заключили договор и начали внедрять систему от компании:

• Сначала проводили много совместных сессий, определили, какие боли есть у «Сравни», какие боли есть у клиентов.
• Провели групповую встречу с лидерами компании, определили 5 ключевых ценностей, на которых фокусируемся.
• На базе этих ценностей сформулировали обещания и роли в командах. Определили, какой сотрудник какую проблему может закрыть. Здесь оказался сюрприз — некоторые сотрудники выполняли не совсем свои задачи, или задачи, на которые у них едва хватало времени. Под некоторые роли в компании вовсе не оказалось нужных людей — их нужно было нанять.
• Вместе с финансистами компании создали индивидуальные отчёты о доходах и расходах, чтобы каждая команда имела доступ к информации о своей прибыли.
• Синхронизировали команды: отделы начали общаться между собой, у них появились общие планы.

Важно понимать, что в системе «Бейонд Тэйлор» 9 шагов и много разных элементов. Я перечислил лишь некоторые шаги, которые мы сделали в «Сравни».

Могу сказать, что на старте внедрения системы «Бейонд Тэйлор» неясно, как это будет работать, как это контролировать. Я верил, что такая система будет правильной и полезной, поэтому мы начали её внедрять.

Результат

У «Сравни» много продуктов, поэтому изначально мы внедрили систему «Бейонд Тэйлор» в двух — «Образовании» и «Займах». Проработка и внедрение заняли примерно по одному кварталу на каждый продукт. С начала 2023 года мы распространяем систему на все наши продукты и отделы, включая юристов и финансистов. Промежуточным результатом стало следующее.

• Синхронизированные команды. Раньше работа была хаотичной, теперь понятно, за что отвечает каждый отдел.

• Увеличилась скорость принятия решений, что в итоге улучшило результаты компании.

• Разгрузились высшее руководство и лидеры команд. Теперь они не обязаны отвечать за все решения внутри команд и постоянно их контролировать — сотрудники внутри отдела разберутся сами. Это позволило сэкономить средства — нам больше не нужно нанимать управленцев, потому что они стали более эффективными. Организовав одну команду, руководитель может переходить к организации второй и так далее.

• Увеличилась выручка — кратно в отделе «Займов» и «Образовании». Да, это довольно новые продукты, но раньше они не росли такими темпами. Могу смело сказать, что внедрение модели менеджмента от «Бейонд Тэйлор» несёт большой финансовый рост.

• В последние несколько месяцев уменьшилась текучка внутри компании. Этот показатель сложнее измерять, так как причины увольнений бывают разные.

• Недоверие стоит дорого. Нужно делать всё на доверии, прозрачно. Есть показатели, есть процесс — давайте в этот процесс не лезть, а доверять людям и позволять им делать свою работу.

• Мы все ищем супер-крутых людей, которые со всем справятся, но никогда не думаем о том, что должны создать им определённую среду для самореализации. На самом деле, таких людей единицы, поэтому на них не стоит ориентироваться. На рынке есть много умных людей — им просто нужно организовать правильную среду, и они начнут реализовываться, зарабатывать деньги для компании, делать классные вещи. Модель клиентократии побуждает людей раскрываться в лучших качествах.

• История про 3 баланса. Есть баланс качества, эффективности, баланс роста. Если один из балансов просаживается, начинаются проблемы. Штрафы и KPI внутри компании очень сильно сбивают баланс. Сейчас мы в процессе отмены KPI, надеемся сделать это до конца года. Это непросто. У любой компании есть или инвесторы, или владельцы. Важно, чтобы лидер, будучи инвестором или основателем, понимал, чем живёт компания и по каким принципам. От его целей и задач, или видения задачи, формируется вся управленческая модель. Поэтому инвесторы, например, могут устанавливать KPI, а компания живёт в другой парадигме. Сложность в том, как это организовать.
• Обсуждения модели управления с основателем и инвесторами — всегда индивидуальный процесс. У кого-то в компании он проходит проще, а у кого-то сложнее. Но мир не так устроен, что если ты основатель, то всё, твои решения важнее. Мы все вместе работаем в компании, и надо взаимодействовать.

Пока мы где-то в середине пути. У нас есть команда, которая занимается системой управления на постоянной основе. Мы работаем с «Бейонд Тэйлор» каждый месяц — у нас уже есть долгосрочные цели примерно на год.

Сейчас клиентократия — это нестандартная парадигма мышления для людей. Но когда они начинают понимать её принципы, у них появляется конкурентное преимущество. В результате обслуживание клиентов улучшается, эффективность компании растёт.

Главный вопрос — когда на работе станет нормой доверять людям, слаженно работать в команде? Мой ответ — не скоро. Потому что это зависит от культурного уровня человека, а нам нужны ещё десятки лет для того, чтобы перескочить с одного культурного уровня на другой. В этом и миссия «Бейонд Тэйлор»: изменить сознание людей и подходы к жизни. Думаю, что в нашей компании эта система сохранится надолго.