бирюзовыепрактики
управления

Сотрудники в направлениях объединены по специальностям. Направления работают как над клиентскими проектами, так и над внутренними проектами агентства. Например, редакторы помогают не только внешним заказчикам, но и реализуют внутренние задачи “IT-Agency”. А Менеджеры, кроме работы над клиентскими задачами, готовят обучающий курс для коллег по специальности “Управляющий продуктовым маркетингом”. Каждую услугу реализует отдельное направление. Комплексные проекты делают кросс-команды специалистов из нескольких направлений:

Наши сотрудники живут в разных городах и странах — в агентстве действует модель по-умолчанию удалённой работы. Но есть ограничение: нужно находиться в пределах четырёх часовых поясов от Москвы. Это помогает команде синхронизироваться в онлайне, быстро решать срочные вопросы и обещать клиенту реакцию «сегодня». Дважды в месяц всё агентство собирается на подведение итогов. Кто может и хочет, приезжает в офис. Остальные участвуют по видеосвязи:

С 2019 года каждое направление отвечает за свой бюджет. Это значит, что команда самостоятельно создаёт продукт, получает обратную связь от клиента и улучшает внутренние процессы. Благодаря такой независимой структуре направления развиваются быстрее, а агентство становится более устойчивым.

По уровню развития направления делятся на 3 типа:

1. «Стартап» образовывается из специалистов существующей команды, когда они накапливают большую экспертизу в узкой области и хотят создать отдельный новый продукт – у такого направления оборот меньше 800 000 рублей в месяц, ещё не найден продукт нужный рынку, не до конца сформирована команда и налажены процессы;
2. «Зелёное направление» – команда определилась с продуктом и вышла на стабильную прибыль;
3. «Зелёное отстроенное» – команда подтвердила финансовую модель и продукт, отладила процессы и уже практически не может откатиться в развитии.

Управленческие решения внутри направления принимает руководитель направления вместе со своей командой. Например, направление самостоятельно решает, какие цели ставить себе на квартал и год. Если оно «зелёное отстроенное», то ни основатели агентства, ни Совет не вмешиваются в его дела.

Вместо должностей — грейды и роли. Вместо начальников — наставники

Грейд отражает уровень развития сотрудника от младшего специалиста до ведущего. В каждом направлении эта система своя: где-то промежуточных ступеней больше, где-то меньше. От грейда зависит уровень ответственности и зарплаты. Зоны ответственности каждого грейда в “IT-Agency”:

В направлениях есть планы развития специалистов, которые помогают закрыть пробелы в навыках и довести нужные компетенции до высокого уровня. Дальше каждый растёт индивидуально.

Чтобы раскрыть потенциал сотрудника, мы используем систему наставничества. В “IT-Agency” у каждого есть свой наставник — Ведущий, который помогает разбирать сложные ситуации, прокачивать сильные стороны и прорабатывать точки роста, прививать ценности и общую культуру работы в агентстве.

Наставниками становятся самые сильные сотрудники агентства. Обычно это руководители направлений. Для самих ведущих наставниками могут быть руководители других направлений или основатели агентства.

Работа с ведущим проходит в формате регулярных созвонов в “Гугл-мит”. Их количество каждое направление устанавливает самостоятельно, но в среднем это один раз в неделю по полчаса. Подробнее о роли ведущего и наставничестве в интервью с ведущим джедаем Ромой Игошиным.

Чем выше уровень человека, тем меньше ему нужен ведущий и тем больше напарник в развитии. В агентстве сложилось сообщество сильных профессионалов, которое в этом помогает.

Ценности и цели объединяют все направления в одну команду

Ценности “IT-Agency” — это то, что мы считаем самым важным в жизни. Они определяют наши цели и пути их достижения. Во время трансформации агентства мы поняли, что ценности необходимо сформулировать, чтобы все одинаково представляли курс развития.

Алексей Бурба из “Oraculum” провёл большое исследование в формате интервью с сотрудниками и собственниками, обработал результаты и обсудил их с нами на стратегической сессии. В итоге мы получили список ценностей — как и для чего мы работаем, которые все разделяют и готовы реализовывать:

Ценности помогли нам сформулировать и синхронизировать цели на 10 лет. Получилась стратегия, которая показывает, с помощью каких достижений мы реализуем каждую ценность — для клиентов, сотрудников, совладельцев агентства и мира в целом. Чтобы стратегические цели оставались в фокусе, мы внедрили в агентстве метод целей и ключевых показателей (OKR). Как мы внедряли этот метод в IT-Agency так, чтобы он заработал.

Система найма в агентстве также основана на том, что в первую очередь кандидат должен совпадать с командой по ценностям и культуре. Если во время стажировки становится ясно, что наши взгляды на жизнь сильно разнятся, мы вряд ли сработаемся.

Внутренняя отчётность позволяет управлять агентством, опираясь на данные, а не на мнения

Наша внутренняя отчётность — это система, которая позволяет считать доходы и расходы по всему агентству, по направлениям и по каждому проекту. Она показывает вклад каждого в продажи, во внутренние проекты агентства и в развитие своего направления. Основа системы — ведение всеми сотрудникам учёт расхода своего времени с точностью до часа.

Выстроенная система позволяет нам быстро рассчитывать комплексные проекты, на которых работают одновременно несколько команд. Например, когда команда по работе с отделами продаж готовит обучение для сотрудников клиента, она заказывает оформление обучающих материалов у наших редакторов и оформителей. То есть одно направление нанимает на проект другие — выкупает рабочие часы их специалистов.

В комплексных проектах ведущее направление согласовывает с клиентом план действий, рассчитывает сроки и распределяет бюджет. Для других направлений оно выступает как заказчик. Задача ведущего направления — сложить все фрагменты в единую систему, которая даст нужный результат. При этом все специалисты защищают свои результаты напрямую у клиента, чтобы получать обратную связь быстрее и качественнее. Направление Менеджеров выступило в роли ведущего — наняло на проект другие команды и распределило доход проекта:

Отчётность живёт в “Гугл-таблице”, которая открыта для всех сотрудников, даже внештатных. Любой может зайти в файл и посмотреть, как дела у его команды или у всего агентства. Так мы реализуем наши ценности «честность» и «неудобная прозрачность».

Ключевые управленческие решения принимает Совет агентства

Совет агентства — это команда, которая управляет компанией. В Совет обязательно входят по одному представителю от каждого направления и команда развития. При этом неважно, какой статус у направления — «стартап» или «зелёное отстроенное» — все голоса имеют одинаковый вес.

Команда развития — ещё одна внутренняя команда, которая состоит из специалистов по управлению и к ней по необходимости подключаются другие ведущие сотрудники агентства. Она отвечает за достижение общеагентских целей и помогает остальным командам, когда им нужна консультация.

С помощью Совета мы реализуем ценности «человечность», «самостоятельность и ответственность» на уровне всей компании, потому что в управлении участвуют все команды. При этом мы следуем правилу, что решения принимают те, кто больше всего заинтересован в вопросе и кого затрагивают их последствия. Те, кто уже не работает в агентстве, не имеют голоса в Совете, даже если остались совладельцами компании.

Совет реализует стратегию агентства на практике: ставит цели и ключевые показатели на год и квартал, а также отслеживает их выполнение. Для направлений, которые ещё не вышли в плюс, Совет выступает в роли финального арбитра по ключевым решениям.

Физически Совет — это открытый канал в “Слаке”. Если сотрудник видит системную проблему в агентстве, но не может решить её самостоятельно, он поднимает её на Совете, то есть пишет в канал. “Слак” является точкой коммуникации и делает работу Совета прозрачной для всех в агентстве.

Кроме общения в чате, члены Совета созваниваются в “Гугл-мит” дважды в неделю, чтобы трекать прогресс по целям и ключевым показателям, а также разбирать другие вопросы. Чтобы обсуждения в Совете не затягивались, но и не приводили к проблемам, мы принимаем решения методом консента:

За вклад в развитие агентства сотрудники получают доли и становятся партнёрами

Доля — это часть прибыли агентства, которую сотрудник получает за значительный вклад в развитие компании. Даже если человек уходит из агентства, он продолжает получать дивиденды. Так мы стимулируем сотрудников вкладываться в масштабные внутренние проекты.

Основными получателями выгоды остаются те, кто её создаёт — действующие сотрудники компании. Акционер получает дивиденды с того периода, когда он работал в агентстве, и только 33% — от будущего прироста. Например, основатели агентства вывели компанию на доход ~100 миллионов рублей в год и перестали участвовать в оперативном управлении. Таким образом, основная часть их дивидендов будет поступать с когорты доходов, которая была создана до 2020 года, от новых доходов они получат только 33%. Если сотрудник получил долю, но перестал работать в агентстве, он будет получать только небольшую часть дивидендов от новых достижений компании:

Достижения, за которые сотрудник может получить долю в “IT-Agency”:

1. построил новое направление и доказал его стабильность;
2. масштабировал существующее направление;
3. сделал что-то, что повлияло на всё агентство, например, внедрил внутреннюю отчётность.

Ситуации, в которых человек может лишиться дивидендов:

1. если то, за что выдали долю, сломалось в первые 2 года после выделения доли, например, если за год агентство в целом выросло, а построенное направление внезапно развалилось;
2. если всё агентство откатилось назад по доходам;
3. если человек серьёзно нарушил свои обязательства или наши ценности, например, стал переманивать сотрудников или клиентов.

Вместе с долей сотрудник может получить статус партнёра — самый высокий грейд в “IT-Agency”. Партнёрство — это признание вклада человека в работу агентства и доверие представлять компанию во внешнем мире.

Результаты “IT-Agency” на 2021 год

В октябре 2021 года в “IT-Agency” работают почти 100 крутых, близких по духу профессионалов. При этом уход любого из них не повлияет на устойчивость компании.

Доход агентства составляет 175 000 000 рублей в год, а оборот больше 700 000 000 рублей, компания выплачивает дивиденды. Мы развиваем существующие направления и запускаем новые — всё в режиме самоуправления.