Мебельная фабрика “Альберо Арте” в Екатеринбурге создаёт интерьер и предметы искусства из дерева: кухни, гостиные, спальни, потолки, витражи, иконы. В 2014 году компания состояла из двух подразделений: офиса и производства – они находились на разных этажах одного здания. В офисе работали 3 команды, они принимали заказы и придумывали проекты мебели. В каждой команде было примерно по 10 человек — это удалённые оформители, проектировщики, руководители проектов, бухгалтеры и логисты. Производство — общий ресурс.

В производстве мебели часто не удаётся выдержать сроки: то поставщик подведёт, то клиент поменяет заказ в процессе работы. Каждый сорванный контракт — это штрафы и урон репутации. Нас это не устраивало, хотелось уйти от авралов и гордиться результатом своей работы.

Мы пробовали все передовые методики, диаграммы Ганта и автоматизацию — не помогло. На одной из конференций познакомились с гибким подходом и поверили, что это наш путь: он уже работает у других, мы нашли опытного тренера, можно попробовать на маленьком кусочке и сразу посмотреть на результаты. Это недорого, и почти нет рисков.

Юрий Озорнин, директор фабрики “Альберо Арте”

Юрий Озорнин пригласил тренера “Анюжиал Концептс” Алексея Пикулева, чтобы наладить процессы и попробовать гибкие подходы к работе. Перед началом работы они вместе выделили слабые места:

• долгий старт проекта — могло пройти 2 месяца согласований и сбора документов;
• отсутствие командной работы над заказом — каждый отвечал только за свой участок и дальше не имел отношения к делу;
• производство и офис не умели синхронизироваться.

Директор и тренер рассказали о своих планах руководителям проектов, один из них предложил свою команду для пилота. Обучать сотрудников начали с интенсивного двухдневного тренинга: рассказали о гибких подходе и рабочих рамках, после ежедневно работали над выстраиванием процессов на фабрике.

Первый шаг — визуализация всех процессов на фабрике

Мы начали с канбана, чтобы научить команду сдавать проекты вовремя. Канбан помогает отслежитвать скорость выполнения задач: для этого все процессы в компании помещают на доску.

Доска может выглядеть как угодно — главное, чтобы она подходила команде и показывала, где возникают сбои. Когда проекты фабрики поместили на доску в виде карточек, сотрудники начали замечать, где появляются простои, и предлагать улучшения.

Визуализация вносит огромную ясность. Мы несколько лет активно росли и перестали контролировать информационный поток — дёргались на срочное и не видели картину целиком. Когда выгрузили всё на карточки, стало понятно, на каком этапе сколько задач, кто у нас перегружен. В итоге ушли от пинков клиентов и авралов, людям стало комфортнее работать.

Даже сейчас стены вокруг моего рабочего места целиком заклеены карточками, этого достаточно, чтобы всё видеть и корректировать. Визуализация — мощнейший инструмент для управления ситуацией. Можно сделать только её и целый месяц анализировать — так много информации у вас появится.

Юрий Озорнин, директор фабрики “Альберо Арте”

Сначала было две доски — в офисе и на производстве, поэтому и пилотная команда, и мастера могли в любой момент увидеть, что происходит на досках друг у друга. Когда все привыкли к доскам, мы сделали одну общую, чтобы лучше синхронизировать процессы. Доски постоянно эволюционировали: добавлялись новые столбцы, правила и цвета карточек.

Через месяц после старта стало очевидно, что нужно подключать другие команды — все сотрудники уже заинтересовались нововведениями. Мы начали обучать другие команды и вынесли на общую доску все проекты фабрики.

Второй шаг — планирование и синхронизация

Чтобы ускорить проектирование мебели, мы думали создать в офисе скрам-команду и планировать работу в рамках спринтов. Но оказалось, что это идёт вразрез с производством:

• в процессе участвует слишком много людей: проектировщики, оформители, руководители проектов, мастера, логисты, поставщики;
• они не успеют сделать жизнеспособный продукт за месяц;
• работа часто приостанавливается из-за задержек поставщиков или ожидания ответа от заказчика.

Завершение спринтов в срок зависит не от команды, а от внешних неконтролируемых факторов, поэтому использовать скрам было нельзя. Но совсем отказываться от скрама мы не хотели, поэтому взяли его основные элементы: планирование, ежедневную синхронизацию и ретроспективу. Работу планировали на одну–две недели вперёд, ежедневно собирались возле досок, чтобы обсудить, кто что сегодня делает, каждые две недели разбирали результаты.

Люди начали управлять процессом. Такой подход помог почувствовать им себя важными, вовлечёнными в работу и удовлетворёнными ею. Повысилась мотивация.

Юрий Озорнин, директор фабрики “Альберо Арте”

Третий шаг — фокус на командную работу

Сотрудники привыкли отвечать за работу только на своём участке, им было всё равно, что будет с проектом дальше. Постепенно мы построили команды, которые стали частью одного большого процесса: конструкторы помогали с оформлением, а оформители участвовали в проектировании.

Поначалу с трудом шли ретроспективы — регулярные встречи команд с тренером, на которых обсуждают, какие были проблемы в работе, и как их исправить. Сотрудники не понимали, зачем они нужны, и неохотно начинали диалог. Но внутреннее сопротивление удалось преодолеть, как только они поняли, что такие встречи помогают избегать ошибок в будущем.

Были сложности с удалёнными оформителями и поставщиками, которые задерживали комплектующие. Проблему с удалёнщиками решили просто: сделали в офисе переговорную комнату для онлайн-конференций. Это помогло наладить порядок согласований и командное взаимодействие. Отношения с поставщиками улучшались постепенно: они научились подстраиваться под запросы логистов и ускорять этапы заказа. Потом начали перенимать ценности фабрики и работать на опережение сроков.

Конфликт производственников и проектировщиков решали с помощью одновременной работы над каждым проектом. Наши проектировщики работают вместе с технологами, чтобы сразу учесть возможности производства. Некоторые проектировщики могут прямо в эскизе учесть все конструктивные особенности и отдать заказ в производство без создания чертежей.

Продолжаем работать с внештатниками — отдаём предпочтение тем, кто готов участвовать в общих созвонах и иногда приезжать в офис для планирования. Оказалось, таких достаточно много.

Фокусирование общих усилий даёт действительно крутой результат.

Юрий Озорнин, директор фабрики “Альберо Арте”

Позже сотрудники признались, что больше всего на них повлияли ретроспективы и обратная связь от заказчиков, которую они начали получать в процессе. Они изменили отношение к клиентам: обратная связь и сотрудничество стали во главу угла. Заказчики стали охотнее отвечать на запросы, потому что увидели, как их проекты улучшаются. Хотя мы больше фокусировались на механике процессов, чем на изменении мышления, люди всё равно начали смотреть на работу по-другому, потому что увидели результат.

Стабильный результат — через полгода

Директор поставил задачу: научить команду делать проекты быстрее без потери качества. Вместе с ним мы решили, что не будем гнаться за деньгами, поэтому считали только время цикла — от поступления задачи до её выполнения, и время вывода на рынок — период от начала разработки мебели до её установки у заказчика. Эти показатели помогли найти слабые места в управлении и ускорить процессы.

Мы начали работу в октябре, а уже в марте получилось сдать проект в срок. Обсудили с директором результаты и поняли, что фабрику можно отпускать в свободное плавание. Оказалось, что процессы, которые мы наладили, уже работают и без нас.

Наши достижения на фабрике:

• научили команды выстраивать внутренние процессы;
• запустили комбинацию из скрама и канбана для трёх команд;
• помогли завершить пилотный проект в срок.

Так как в создании мебели участвовало много людей, мы начали с канбана, чтобы найти все слабые места в процессах и управлять потоком задач. Из скрама взяли элементы, которые помогли наладить командную работу: планирование, ежедневные синхронизации и ретроспективу. Мы не ограничивали количество задач в работе, как требует канбан, и не работали в рамках спринтов, как принято в скраме. В результате получилась комбинация, которая подходит именно фабрике: с одной стороны, визуализация и работа с потоком входящих задач, с другой — регулярная синхронизация и работа над улучшениями.

Сейчас мы благополучно пережили кризис после фазы активного роста, нашли новые ниши и научились работать как одна команда. В ближайших планах — новый виток работы над коммуникациями. Мы уверены, что кратный рост прибыли возможен без увеличения штата компании.

Многое встроилось в культуру так, что сами сотрудники следят за соблюдением правил. Например, планёрки для синхронизации пропали в одно время, но их почти сразу вернули: «Иначе мы не понимаем, что происходит в компании». Это удивительно — научили людей проводить планёрки и изменили культуру организации.

Юрий Озорнин, директор фабрики “Альберо Арте”

Главное, что нам удалось — запустить гибкие практики на фабрике, связав производство и офис. Это подтверждает, что скрам и канбан помогают разрабатывать и улучшать продукт не только в информационно-технологической сфере, но и везде, где приходится действовать в меняющихся условиях. Неважно, какой у вас продукт: если фокусироваться на командной работе, постоянно модернизировать и упрощать процессы, гибкий подход поможет наладить работу компании.

Если у вас такая же проблема, приходите к Алексею Пикулеву на тренинг по Канбану.