бирюзовыепрактики
управления

Понятие «корпоративная культура» настолько обросло всякими мифами, что уже многие считают это какой-то очередной разводкой «инфоцыган». Кто-то считает, что корпоративная культура – это что-то типа секты, чтобы заставить работать сотрудников бесплатно. Некоторые думают, что корпоративная культура создаётся, когда сотрудники попрыгали в мешках, напились вместе и сразу заработали хорошо, так как получилась команда. А когда это не сработало, то руководители делают вывод: «Не работает ваша корпоративная культура, бред всё это.»

У меня есть чёткое понимание, что такое корпоративная культура, и для чего она нужна. Я бы хотел поделиться с вами этими мыслями. На мой взгляд корпоративная культура состоит из трёх главных составляющих, трёх ингредиентов.

1. Люби то, что делаешь.

В компании есть сотрудники, которым нравится делать то, что они делают, а есть те, кто ВЫНУЖДЕН работать. Как это измерить? Измерить не просто, ибо не каждый сознается, в том что он вынужден. Есть некий мыслительный тест: попробовать спрогнозировать действия сотрудника, если он завтра получит в наследство миллиард рублей. Что он сделает? Если первое, что он сделает – это увольнение с работы, значит он вынужден был работать. Можно улучшить ситуацию в компании, чтобы доля людей, которым нравится работа, был выше? Конечно можно. Нужно сделать работу более интересной, убрать то, что раздражает, и объяснять, зачем мы это делаем.

2. Небезразличие, горизонтальное реагирование.

Каждый сотрудник, выполняя свою функцию, может замечать то, что происходит вокруг него, реагировать на это, а может быть безразличным к ситуации. Например один сотрудник слышит, что другой неправильно общается с клиентом. Должен ли он реагировать? Или это «не мое дело». Если в компании создана среда реагирования и небезразличия, то мы можем поставить себе второй, жирный плюс.

3. Горизонтальные связи.

Сотрудники компании конечно взаимодействуют между собой в рамках своих должностных полномочий. В нашем случае продавец с архитектором, архитектор с конструктором, конструктор с инженером, а инженер с прорабом. Это понятно, без этого не может работать компания. А что на счёт неформальных связей? Это могут быть совместные походы в бар по пятницам. Или совместный отпуск двух семей. А может быть, дети ходят в общую секцию? Или все вместе в театр? Или сотрудники совместно учатся английскому языку. Может ли работодатель повлиять на формирование дополнительных горизонтальных связей? Конечно может! Это могут быть и корпоративные мероприятия – да, да, и корпоративы оказались нужны, но при условии что они создают новые горизонтальные связи. Это поддержка совместного занятия спортом. Мы, например, спонсировали команду на «гонку героев». Мы также помогаем организовать сотрудникам совместное обучение по ораторскому мастерству и английскому языку. Кроме того, мы приглашаем интересных людей для совместного общения внутри компании. Из последних у нас в гостях был лётчик-космонавт, командир Международной Космической Станции, Александр Мисуркин. Сотрудники ушли с этой встречи очень заряженными.

Выводы:
Я не претендую на то, что мое описание корпоративной культуры единственно верное. Но у меня получилась достаточно чёткая, математически измеримая концепция, по которой корпоративную культуру можно измерять или хотя бы понимать, что делать. В любой компании есть элементы корпоративной культуры. И их можно усиливать, а можно этим не заниматься. Я абсолютно убежден в том, то компания с более сильной корпоративной культурой добьётся намного больших успехов и целей, чем компания, у которой культура слабее. Вопрос конечно ещё и в целях. Ведь, цели могут быть изначально негативные и вредить обществу. Например «продать как можно больше наркотитков» или «выдавить конкурента». Но даже такие ужасные цели выполнить будет намного проще при наличии сильной корпоративной культуры, которую можно достаточно легко теперь осознать.

Дубовенко Александр