бирюзовыепрактики
управления

«Заткнись и слушай» — именно так должен вести себя хороший наставник. Предпринимательский наставник Эрнесто Сиролли на личном опыте убедился, что, прислушиваясь к основателям проектов, он может помочь им в наибольшей степени.

Эрнесто Сиролли уже 30 лет помогает людям найти ресурсы, чтобы начать своё дело и добиться процветания. Он и его ученики содействовали запуску более 40 тысяч предприятий в 25 странах. Любознательность, увлеченность и готовность проводить время в самых отдаленных уголках планеты помогали ему узнать много необычного о том, что умеют успешные предприниматели. Его главный совет коллегам — заткнуться и слушать.

«Хочешь кому-то помочь? Заткнись и слушай» — название презентации Сиролли на региональной конференции “Увлекательное проектирование технологии” в 2012 году, в одном из аграрных районов Новой Зеландии. Когда запись этого выступления разместили на главном сайте “Увлекательного проектирования технологии”, она собрала 2 миллиона просмотров, и о деятельности Сиролли узнал весь мир. В этой речи, произнесённой с характерной иронично-отрывистой интонацией, Сиролли рассказал о начале своей карьеры — работе в итальянской неправительственной организации, которая специализировалась на экономическом развитии. В начале 1970-х он получил диплом политолога в Римском университете и, исполненный идеализма, отправился трудиться в беднейших регионах Алжира, Кот-д’Ивуара, Кении, Сомали и Замбии.

«Мы губили всё, к чему прикасались, — признался он, вызвав у гостей “Увлекательного проектирования технологии” нервный смешок. — Все наши проекты до единого оказались провальными».

Для примера он рассказал, как его команда учила замбийцев выращивать овощи в плодородной долине, которую они использовали исключительно как пастбище. Привезённые из Италии семена помидоров и кабачков не соблазнили местных жителей. Команда Сиролли попыталась мотивировать их деньгами, но в долине было почти нечего покупать. В конце концов неправительственная организация начала ввозить виски и пиво, чтобы заманить местных мужчин на поля.

«Мы никак не могли понять, почему эти люди нас не слышат».

Всё разъяснилось, как только подоспел урожай — огромные сочные томаты, рядом с которыми лучшие плоды итальянских полей смотрелись бы неказисто. Увидев их, соратники Сиролли были вне себя от радости. Но на следующее утро обнаружилось, что от растений ничего не осталось. Из реки явилось стадо бегемотов и слопало весь урожай. Итальянцы бросились к местным и рассказали им, что случилось.

«А как же, — сказали те. — Мы потому и не сажаем ничего в долине».

«А почему вы нам не сказали?» — изумились итальянцы.

«Так вы не спрашивали,» — ответили им.

Это был болезненный опыт.

«Я думал, что мы, итальянцы, молодцы. И никак не ожидал такого провала, — вспоминает Сиролли. — Разве стоило ради таких результатов подсаживать местных на виски и пиво? И тогда я начал изучать другие проекты, запущенные в Африке англичанами, американцами, французами, надеясь ухватить более удачные идеи. И понял, что мы-то хоть бегемотов накормили. От других проектов, обошедшихся в миллионы рублей, остался один мусор. Везде повторялась одна и та же история. Наши лучшие намерения приводили к провалу, потому что мы не слушали тех, кому пытались помочь».

Как привести предпринимателя к успеху

Свой опыт работы в Африке Сиролли изложил в книге «Рябь на Замбези: страсть, предпринимательство и возрождение местной экономики». В этом произведении, которое часто используется как учебное пособие по социологии и экономике, изложены три важнейших идеи Сиролли об экономическом развитии. Во-первых, эффективными оказываются те направления развития, которые предлагают местные жители, а не заезжие «эксперты», даже самые сведущие и благонамеренные. Во-вторых, попытки мотивировать людей работать чаще всего ни к чему не приводят. Правильный способ помочь местному предприятию — дождаться, пока предприниматели сами попросят о помощи, а затем помочь им получить нужные ресурсы. В-третьих, предпринимателей не нужно настраивать на работу в одиночку.

Последняя идея очень важна, так как отражает представление Сиролли о природе предприятия. Его метод, отточенный за годы работы в экстремальных условиях, основан на опровержении расхожего мнения, что знаменитый предприниматель — это всегда одиночка, который может все сделать сам. С точки зрения Сиролли, это не более чем распространенный миф. «В деловых журналах часто публикуют биографии бизнесменов — будь то Стив Джобс, Билл Гейтс, Сэм Уолтон, Томас Эдисон или какой-нибудь владелец сети химчисток, — написанные по образцу житий святых. Судя по этим статьям, успешные предприниматели всего добились в одиночку. Но у всех у них были соратники, делавшие то, чего не могли они сами. Умалчивать об этом нечестно. Моя задача — опровергнуть эти лживые мифы и показать, что преуспевают только те предприятия, которыми управляет правильно подобранная команда.»

С этой целью Сиролли основал Институт Сиролли — международное социальное предприятие со штаб-квартирой в Сакраменто, штат Калифорния, Соединённые Штаты Америки. Его цель — возрождение местных сообществ за счет оказания поддержки предпринимателям. С точки зрения Сиролли, это очень важная цель. Безработицу, характерную для регионов, пострадавших от упадка промышленности или экономически неразвитых из-за отдалённости от международных цепочек поставок, смогут победить только местные жители, ставшие успешными предпринимателями. По его наблюдениям, молодежь заинтересована в ответственно развивающемся деле, инициированном снизу; в том, чтобы начинать с посильных небольших инициатив и постепенно создавать товары и услуги, обладающие настоящей ценностью. Поддержать их, помочь им найти всё нужное для того, чтобы добиться успеха, — первый шаг к исцелению такого рода сообществ и его необходимое условие.

Сиролли разработал для этого метод поддержки и сопровождения деловых инициатив, подразумевающий обучение наставников из числа местных жителей. Затем эти специалисты работают либо на местное сообщество, либо на агентство по его развитию. У них всего одна миссия — помогать предпринимателям определиться, какие ресурсы им нужны, и найти их. Уже обучено порядка 185 наставников во всех концах света. «Эти люди работают не на меня и даже не на тех, кому помогают», — сообщает Сиролли. Они работают на правительственные агентства или компании, озабоченные развитием родных регионов. И именно от них получают вознаграждение. «Для большинства из них это основная работа, на полный рабочий день».

«Наставники должны соблюдать два правила, — сообщает Сиролли. — Во-первых, отношения с клиентом священны и строго конфиденциальны. Во-вторых, с клиентом нужно обращаться как со взрослым человеком. Значит, клиент сам решает, предпринимать ли что-то по следам разговора с наставником и когда это делать. Наставник не уполномочен следить за тем, как продвигается работа, или назначать какие-то сроки. Поэтому он никогда не звонит клиенту, только перезванивает. Пассивность — основное условие этой работы, вот почему она так трудна. Чтобы побороть в себе импульс сделать, посоветовать, решить проблему, вмешаться, нужна дисциплина».

Он добавляет, что учит наставников внимательно относиться к каждому жесту. Все они должны сигнализировать о том, что наставнику можно доверять, что он помощник, а не надсмотрщик. «Ты встречаешься с клиентом в кафе, а не в офисе. Во время разговора не делаешь никаких заметок. Ты сидишь бок о бок с клиентом, пока он рисует что-то по твоей просьбе, а затем вы рассматриваете его рисунок вместе. Эти сигналы создают атмосферу сотрудничества».

Отец Сиролли работал врачом — сначала в итальянской деревеньке, потом в Риме. С точки зрения Сиролли, у этих профессий много общего. «Мне кажется, что наставники — семейные врачи для предприятий. Прежде всего, диагносты. Их задача — диагностировать, что нужно предпринимателю, и предложить возможности для поиска ресурсов. А следить за выполнением рекомендаций не входит в их обязанности. Если мой отец заставал своего пациента курящим во дворике на следующий день после консультации, на которой обсуждался вред курения, он делал вид, что ничего не заметил. Пациент должен сам захотеть изменить свое поведение».