Утомлённые ключевыми показателями эффективности: как формальная оценка подрывает работу

Наказывая сотрудников штрафами за невыполнение завышенных показателей, компании подталкивают их к имитации бурной деятельности и даже откровенному мошенничеству

Ключевые показатели эффективности считаются беспристрастным методом оценки: они позволяют оценить результат работы сотрудника за определённый период времени. Компании рассматривают их и как инструмент мотивации: каждый видит, что ему надо улучшить в работе, чтобы получить премию, продвижение по службе или хотя бы не подпасть под штрафные санкции.

Однако всё чаще компании и учёные-экономисты сталкиваются с тем, что в действительности ключевые показатели эффективности работают не на эффективность, а против неё: стараясь достичь нерационально высоких показателей, сотрудники либо прибегают к махинациям, либо перестают верить в свои силы. Компании отказываются от традиционной системы ключевых показателей эффективности: например, не используют популярные листы оценки сотрудников и вводят дискреционные вознаграждения.

Куда приводят мечты

В сентябре 2016 года американский банк «Уэллс Фарго» оказался в центре скандала: выяснилось, что работники банка в течение четырёх лет открывали счета и выпускали кредитные карты для клиентов без их согласия. Создавая поддельные адреса электронной почты и отправляя с них фальшивые заявления на выдачу карт, сотрудники открыли около 3,5 миллионов никем не востребованных банковских счетов. В афере участвовали 5300 человек, работавших в банке. Сами они объяснили в прессе, что у них не было другого выбора: установленные руководством запредельные ключевые показатели эффективности можно было достичь только путём такого мошенничества. Например, некоторые продавцы должны были продавать по 20 услуг ежедневно. Регулирующие органы, главным из которых было «Бюро по финансовой защите потребителей Соединённых Штатов Америки», наложили на банк штраф в размере 10 миллиардов рублей.

История поучительная: вместо повышения эффективности банк понёс потери. И пример «Уэллс Фарго» не единственный. В феврале 2017 года сотрудник розничной сети по продаже игровых консолей и видеоигр «ИграСтоп» (7,1 тысяч магазинов по всему миру) рассказал, как новые ключевые показатели эффективности подрывают продажи и вынуждают продавцов лгать покупателям. Внедряемая руководством программа с пафосным названием «Круг жизни» требовала, чтобы определённый процент от реализуемой продукции составляли старые игры и консоли. Продать их было гораздо труднее, чем новые, выполнение ключевых показателей эффективности по которым затруднений не вызывало. Чтобы выполнить норму, сотрудники начали систематически говорить покупателям, что в их магазины не завозят новую продукцию, и предлагали им старые игры и консоли. В итоге продажи продукции в целом стали снижаться.

Ключевые показатели эффективности сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объём работы, но не её качество. «Жёсткие и чёткие ключевые показатели эффективности хорошо работают, как правило, только в теории, — говорит Нэда Сонгин — Основная причина в том, что они не связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции, исполнения очень редко бывают эффективными».

«Механическая отгрузка услуг»

Даже в относительно простых случаях ключевые показатели эффективности могут работать против компании. Казалось бы, чего проще — установить для продавцов ежемесячные цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумму сделок по привлечённым клиентам? Однако если речь идёт не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать. С этим столкнулось руководство делового клуба, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. «Когда мы установили ключевые показатели эффективности, то работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку услуг», — говорит Кирилл Краснов, соучредитель клуба.

Дело клуба построено на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, продавцы работали со слишком большим потоком клиентов, многие из которых не являлись целевой аудиторией клуба. Клиенты, набранные по новым ключевым показателям эффективности, покидали группы быстрее, чем планировалось. «Мы поняли, что ключевые показатели эффективности не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем», — говорит Краснов. В этом случае продавцы оказались сознательными и доложили руководству о проблеме. Практика ключевых показателей эффективности прожила в компании менее полугода.

Но даже если речь идёт о продаже обычных товаров, суровые ключевые показатели эффективности приводят к тому, что в работе продавцов появляется «комиссионное дыхание»: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар. И это негативно влияет именно на продажи.

Компании ошибаются не только в самих показателях, но и в рациональных периодах оценки. «Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил ключевые показатели эффективности для продавцов, — рассказывает владелец компании Алексей Галицкий. — Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть определённый уровень продаж, в том числе и в работе с новыми клиентами». Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было гораздо ниже, чем в запланированных ключевых показателях эффективности. Но, к удивлению руководства, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания выяснила, что объективно каждый продавец может вести не более трёх-пяти крупных клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в конечном счёте прийти к соглашению о сотрудничестве. Но происходит это не быстро: за 3-6, а порой и за 9 месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно. Более того, руководство выявило и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что продавцы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия. «Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продавцов компания приняла решение убрать квартальный ключевой показатель эффективности. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы», — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, продемонстрировали экономисты «Гарвардской деловой школы». Они провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи: заставили продавцов выполнять не обычные, ежемесячные, а ежедневные показатели продаж. Это привело к взлёту объёма реализованной продукции, особенно для тех, кто раньше был не самым лучшим продавцом: теперь они продавали в среднем на 18% больше товаров в день. Однако, изучив финансовые показатели за тот месяц, когда проводился эксперимент, исследователи обнаружили, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешёвых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

Ключевые показатели эффективности в цифрах

85% компаний до сих пор измеряют эффективность сотрудников

5 «ключевых» показателей эффективности в среднем приходится на каждого сотрудника в таких компаниях

80 тысяч человеко-часов в год тратила компания «Эдоуби» на измерение эффективности сотрудников

10 миллиардов рублей штрафа должна заплатить «Уэллс Фарго» за махинации сотрудников ради выполнения ключевых показателей эффективности

Знать меру

Врожденный порок ключевых показателей эффективности — стремление выразить эффективность сотрудника в цифрах. На измерения уходит много сил, средств и времени — в некоторых компаниях сотрудникам приходится тратить на измерения столько же времени, сколько и на саму работу. Причём нередко компании могут замерять рутинные и мало на что влияющие показатели. «Традиционный сценарий — ключевой показатель эффективности перерождается в отчётный инструмент, который ни к чему не мотивирует сотрудников, — говорит Павел Овчинников, коммерческий директор «Эльма Ханс Шмидбауэр» (разработчик системы управления процессами «Эльма»). — То есть мы определили цели компании, показатели, автоматизировали процесс оценки, но в итоге показатели не достигаются. Сотрудники, видя, что не получают премию, говорят, что показатели в принципе недостижимы». В результате через два-три года ключевые показатели эффективности вырождаются в отчётную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят и не знают, что делать.

Проблема ещё и в том, что далеко не всё поддается оцифровке. По каким показателям, например, оценивать эффективность отдела дизайна — по числу выброшенных в мусорную корзину эскизов? Осознавая это, компании с начала 1990-х стали пытаться формализовать мнения руководителей о своих подчинённых. Так возник один из наиболее одиозных атрибутов, связанных с ключевыми показателями эффективности, — листы оценки персонала, где работа сотрудников оценивается по пятибалльной шкале или в суждениях вроде «выше ожидаемого уровня», «гораздо ниже ожидаемого» и тому подобное. К концу 2010-х листы оценки превратились в широко распространённую в крупных компаниях практику.

Первые сомнения в целесообразности этого инструмента выразил профессор «Высшей школы управления имени Андерсона при Калифорнийском университете» Сэмюэл Калберт, опубликовавший в 2008 году книгу «Избавьтесь от листов оценки!». Калберт утверждает, что листы оценки разрушают командную работу, поскольку создают в коллективе атмосферу нездорового соперничества. Кроме того, он обратил внимание на другой очевидный минус, связанный с этим методом: листы оценки не устраняют субъективность отношения руководителя к своим сотрудникам. Более того, они придают этой субъективности «научный» вид.

В 2012 году по репутации листов оценки был нанесён удар: от их применения отказался «Софт для микропроцессоров», которая ранее была одним из самых ярых приверженцев этого инструмента. Причины, судя по всему, были весьма серьёзные. По словам бывшего разработчика компании, руководство насаждало формальный подход к оценке сотрудников. Руководители боялись хвалить людей и старались изобразить правдоподобную взвешенную картину: например, в команде из десяти человек руководитель обычно оценивал двоих на «отлично», семерых относил к середнякам, а одного обязательно клеймил за плохую работу. Известный американский публицист Курт Эйхенвальд считает эту систему оценки персонала одной из главных причин, почему «Софт для микропроцессоров» к концу 2000-х уступила ряд перспективных рынков конкурентам: «Если бы «Софт для микропроцессоров» наняла на работу главных персон информационно-технологического рынка ещё до того, как они стали известными, — Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ларри Пейджа, Ларри Эллисона и Джеффа Безоса, её руководителям приходилось бы, независимо от их работы, ставить двоим из них «ниже ожидаемого», а ещё одному — «очень плохо».

Исследование, проведенное консультационной компанией «Искрящее руководство» в 2014 году, показало, что три четверти сотрудников не верят в то, что листы оценки персонала могут улучшить их работу. Вслед за «Софт для микропроцессоров» отказались от них сразу несколько крупных технических компаний, в частности «Эдоуби» и «Делл». Затем явление стало распространяться и на другие сферы. В 2015 году консультационная компания «Акцент на будущем», в штате которой 330 тысяч сотрудников, заменила их более гибкой системой, в которой руководители сами решают, о ком из сотрудников и что сообщать наверх. А «Делойт» стала использовать вместо них списки из четырёх простых вопросов, например: «Следует ли повысить этого сотрудника?»

Тем не менее компаний, решивших отказаться от листов оценки, до сих пор немного: к настоящему времени всего около 6% участников списка «Удача 500» сделали это.

Работа над ошибками

Некоторые компании отменяют ключевые показатели эффективности не только для творческих отделов вроде дизайна и разработки, но и для отдельных работников. «Когда сотрудник чётко видит цели компании и оперирует показателями эффективности, цифрами, можно ему убрать ключевые показатели эффективности, чтобы снизить уровень стресса. Так мы сделали с нашим маркетингом в социальных сетях и электронке», — говорит руководитель Интернет-школы «Английский дом» Максим Сундалов. Точно так же поступили в школе и с теми сотрудниками, которые работают уже много лет без какого-либо карьерного роста. «Они уже доказали свою эффективность. Есть и такие сотрудники, которыми мы дорожим, но которые в силу каких-то обстоятельств или характера не хотят развиваться. Таким мы тоже снимаем ключевые показатели эффективности, хотя и продолжаем отслеживать их метрики», — говорит Сундалов.

«Сегодня всё большую популярность приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть премии остаётся открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального комитета по вознаграждению», — говорит Нэда Сонгин. В идеале же его должен определять заказчик, которому исполнитель передаёт результаты своего труда. В случае же с премией для руководителя, главная задача которого помогать сотрудникам и обучать их, идеалом является определение его премии ими же.

Илья Носырев