Рикардо Семлер и его корпорация «Семлер и Компания»

Рикардо Семлер: управление без контроля

Президент бразильской корпорации и автор ряда бестселлеров Рикардо Семлер сделал свой насосный завод моделью того, как управлять предприятием с участием работников, и обеспечил двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд.

Как и многие другие руководители, Семлер иногда задумывался о том, что произойдёт с его компанией, если его, не дай Бог, сшибёт грузовик. В одну из февральских ночей он узнал об этом, когда ехал со скоростью 140 километров в час по одному бразильскому шоссе.

Он чудом остался жив, в то время как его автомобиль превратился в груду металла и стекла. Таким же чудом его организация «Семлер и Компания», расположенная в Святом Павле Бразилии, продолжала работать без сбоев в течение всех месяцев, которые он провёл в больнице, сначала в реанимации, а потом – приходя в себя после многочисленных операций: у него была сломана шея и сильно повреждено лицо. Все цифры сходились, сделки заключались – работа компании шла своим обычным путём.

Рикардо Семлеру 46 лет, его можно назвать самым известным сторонником и неутомимым проповедником метода управления, который называют по-разному: и «управление при участии сотрудников», и «корпоративная демократия» и даже «компания как деревня». Как заявил 45 лет назад в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Макгрегор, один из основателей организационного развития, управления, ориентированного на участие сотрудников: организации добьются наибольшего успеха, если позволят своим сотрудникам применять свою креативность и изобретательность на благо всей компании, а также принимать важные решения, связанные с рабочими процессами – возможно, даже включая выбор руководителей. Под этим кроется взгляд на природу человека, названный профессором Макгрегором «теорией Y», согласно которой обычными людьми не надо управлять методом «кнута и пряника», то есть с помощью поощрения и контроля. Наоборот, люди от природы способны к самоконтролю – даже находясь в корпоративных или бюрократических условиях – если они привержены цели организации и с ними обращаются как со взрослыми, опытными людьми, которые могут учиться на своих поступках и ошибках. Управление при участии сотрудников нашло много ярых сторонников; целый ряд руководителей находят данный метод интересным и привлекательным в теории, но в реальном мире традиционного восприятия рабочего места его зачастую отвергают как утопичный и наивный.

Даже среди верных последователей этой теории Рикардо Семлер всё равно стоит особняком. Его послужной список впечатляет: он всемирно известен как лектор, выступающий в «Гарвардской деловой школе» и «Школе управления Слоуна» при «Массачусетском технологическом институте», а также как автор целого ряда бестселлеров. Но что делает Рикардо Семлера ещё более заметной фигурой, так это то, как он воплотил теорию в жизнь. Многие лишь говорили о корпоративной демократии, его же компания демонстрирует её на деле.

За последние два десятилетия организация «Семлер и Компания», производитель промышленного оборудования, среди которого и гигантские нефтяные насосы, и посудомоечные машины для ресторанов, стала своеобразной лабораторией радикального подхода Семлера к лидерству. По большому счёту эксперимент с организацией «Семлер и Компания» обернулся громадным успехом. Инвестирование 100 тысяч рублей в организацию «Семлер и Компания» 20 лет назад сегодня оборачивается 5,4 миллионов рублей, что является редким рекордом прибыльности, который, судя по всему, является следствием корпоративной демократии – подхода, отстаиваемого Семлером.

«Если бы только как можно больше людей смогли ему поверить! – сетует Чарльз Хенди, британский гуру управления и эксперт в социальной философии. – Многие восхищаются им, но лишь единицы стараются подражать. Тот метод управления, который он выбрал – позволять своим сотрудникам выбирать чем, когда и где они хотят заниматься, и даже как им платить, – просто перевернутая картина мира для большинства управленцев. Тем не менее, в компании Рикардо этот метод работает».

Планета Семлера

Для того, чтобы увидеть подход «Семлера и Компании» в действии, достаточно просто посетить насосный завод на окраине Святого Павла. Он так же мало похож на традиционный завод, как радужные цвета стен – выбор самих сотрудников – на традиционные серые тона промышленной зоны. Забудьте о прорабах, выкрикивающих указания своим ленивым рабочим. В любой день оператор станка может решить сам, надо ему работать на станке или садится за подъёмник – в зависимости от того, что нужно сделать. Жуан Бендрамин Нето, отвечающий за процесс производства, объясняет, что рабочие сами знают цели организации и используют здравый смысл для самостоятельного принятия решений о том, что лучше сделать, чтобы этих целей достичь. «Никто не будет прикрывать вас, – говорит Нето. – Наше намерение – напрямую достичь конкретных целей».

Три тысячи работников «Семлера и Компании» сами назначают себе график работы и уровень зарплаты. Подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. По всей территории развешены гамаки для полуденного сна, а сотрудники могут провести утро понедельника на пляже, если провели дневное время субботы в офисе. Нет никакого штатного расписания, никаких пятилетних планов, распоряжений о корпоративных ценностях, дресс-кода и других письменных правил, кроме краткого руководства по выживанию, составленного в виде комикса для того, чтобы ознакомить новых сотрудников с необычным подходом к работе в корпорации. Сотрудники выбирают корпоративного лидера и инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых. Из всех трех тысяч голосов компании у Рикардо Семлера только один.

По мнению Семлера, подобное самоуправление не является неким альтруизмом в мягкой форме, это скорее наилучший способ создать достаточно гибкую и жизнеспособную организацию, которая может процветать во времена потрясений. Он утверждает, что именно эта модель позволила «Семлеру и Компании» пережить не только тот момент, когда он был не способен к работе после аварии, но и резкие колебания нестабильной бразильской политики и экономики. В течение 23 лет руководства компанией, управление страной перешло от диктаторов правого крыла к левым популистам, а экономика от быстрого роста скатилась к глубокому падению. Бразильские банки лопнули, бесчисленное множество компаний развалилось, а «Семлер и Компания» продолжает работать дальше.

«Если вы посмотрите на показатели «Семлера и Компании», то увидите, что мы росли на 27,5% в год в течение 14 лет», – говорит Семлер, сидя в один прекрасный осенний день за чашкой капучино в открытом кафе. Здесь он проводит много деловых переговоров: он привык работать в удалённом режиме, и у него даже нет своего офиса в «Семлере и Компании». И вот почему, объясняет он: «У наших людей в распоряжении много инструментов, благодаря которым они могут быстро менять местоположение, закрывать старые проекты и открывать новые. Гибкость очень важна. Если бы мы сказали, что есть только один способ выполнять работу и старались бы внушать им какие-то принципы, росли бы мы так быстро? Я так не думаю».

Эти четыре слова «я так не думаю», произнесенные с бразильско-португальской ритмичной интонацией, – стандартный ответ Семлера на корпоративные догмы, утверждения о том, что то, что он хочет сделать, не может быть сделано, а также на слишком доктринёрские интерпретации концепции управления при участии сотрудников. Семлера нельзя назвать тихим и скромным адвокатом человеческого потенциала, его уверенность в отстаивании своих позиций легендарна. В дискуссиях, преподавании, а также в своих книгах «Маверик»  и «Выходные всю неделю» он предлагает данный вид управления не только в качестве прагматического пути к успеху в деле, но и как здоровый и интересный образ жизни. У Рикардо Семлера юридическое образование, которое он никогда не использовал, и отсутствует какая-либо «продвинутая» степень в деловом образовании, но успех его книг и наличие ценного элемента развлечения в его методе помогли ему стать частым гостем – докладчиком в «Гарвардской деловой школе» и «Школе управления Слоуна» при «Массачусетском технологическом институте». Рассказывая о своём примере как высшим управляющим, так и аспирантам, Семлер настаивает: его историю нельзя назвать примером выживания ушлого американца с юга – это урок реальной жизни о том, как можно работать лучше и с удовольствием.

Будьте уверены, его взгляды далеко не всегда разделяют в его стране, да и за рубежом. «С какой вы планеты?» – один из наиболее вежливых вопросов среди тех, которые задают Семлеру бразильские политики. Бразильская промышленная федерация, представляющая интересы лидеров корпораций, публично обвинила его в подрыве управленческого авторитета. Местная деловая пресса как восхваляла его прогрессивное лидерство, так и резко критиковала за то, что он позволил бразильским профессиональным союзам занять господствующее положение. В ответ на это он заявляет, что управленческие полномочия – это иллюзия, и так как влияние профессиональных союзов – это жизненный факт, от которого не уйдёшь, сотрудничая, а не сражаясь с ними, «Семлер и Компания» становится только сильнее.

Даже в академических кругах, обычно более открытых для подобных радикальных инноваций, его встречают с некой долей скептицизма. «Он реализует принципы, которые появились еще в 1940-х годах, – говорит Уоррен Беннис, один из самых выдающихся ученых в области лидерства и управления и один из первых протеже Дугласа Макгрегора. – Позволять сотрудникам выбирать себе начальство почти по принципам настоящей демократии – это самый продвинутый и прогрессивный, но в то же время, на мой взгляд, проблематичный путь практики управления при участии сотрудников. Я не могу вспомнить ни одного главу компании, который бы настолько же скрупулезно следовал бы самым радикальным элементам данного метода».

В то время как Семлер уже привык к повышенному вниманию, у него нет иллюзий по поводу легкости завоевания умов. «»Семлер и Компания» не только противоречит традиционной деловой модели, мы противостоим самым основным правилам поведения, принятым в западной культуре, – пишет он в книге «Выходные всю неделю». – Неудивительно, что наши идеалы трудно понять сторонним наблюдателям и другим компаниям».

Семейный Маверик 

В приёмной организации «Семлер и Компания» в районе Святого Павла Хардим Марахоара посетителей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера. Этот австрийский иммигрант основал компанию 50 лет назад изначально для выпуска запатентованной центрифуги по производству растительного масла. К 1980 году фирма превратилась в поставщика оборудования для судостроительных компаний, а сегодня «Семлер и Компания» предлагает целый ряд разнообразных продуктов и услуг – от компонентов системы кондиционирования воздуха для офисов до управления материально-техническим снабжением и экологического планирования. У компании также есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатационное содержание зданий и почтовое программное обеспечение с несколькими международными корпорациями, включая «Колдвелл Банкер», «Питни Боуз» и «Контроллеры Джонсона».

На первый взгляд, штаб-квартира «Семлер и Компания» выглядит непривычно чистой. Офисы светлые, декорированные в ярких тонах произведениями современного бразильского искусства. Помещения отличаются от традиционных отсутствием каких-либо перегородок и административных работников. Вы увидите лишь круглые столы, оборудованные для подключения ноутбуков к сети. В любой момент седовласый высший управленец может оказаться за одним столом с парой новичков, которым чуть за двадцать, и которые только закончили институт. Для приватных бесед есть небольшие переговорные, но большинство совещаний открыты для всех, кто хочет на них присутствовать, какой бы должности они ни были.

Если посмотреть на бюст Курта Семлера, то можно найти сильное сходство Рикардо, и в свою очередь сына Рикардо Фелипе, со своим отцом и, соответственно, дедушкой. Курт Семлер всегда хотел передать компанию сыну, но на деле это оказалось нелегко.

Изначально Рикардо не хотел вступать в семейное дело, предпочитая играть на своей электрогитаре «Гибсон Леса Пола» в рок-группах Святого Павла в середине 1970-х годов. Но в один прекрасный момент он устал зарабатывать гроши в подвальных клубах и всё-таки пошёл работать в «Семлер и Компанию». К 20 годам, в 1979 году, он занимал достаточно высокую позицию ассистента совета директоров, но его раздражало, что его обязанности оставались минимальными, а его идеи о диверсификации производства в большинстве своём были проигнорированы. В период с 1975 по 1980 год операционные доходы «Семлера и Компании» испарились в связи с тем, что бразильское судостроение, основной заказчик компании на тот момент, находилось в глубоком упадке. Несмотря на это, руководство компании отказывалось рассматривать возможные варианты вхождения в другой бизнес. «Семлер и Компания» с трудом сводили концы с концами, получая прибыль только от своих инвестиций. Устав бороться с отцом и его старой гвардией, Рикардо пригрозил, что покинет компанию и даже начал процесс создания своего собственного дела.

Вместо того, чтобы позволить своему сыну выйти из семейного дела, старший Семлер сделал неожиданный ход. В 1980 году, пока Рикардо всё ещё учился на юридическом факультете, Курт объявил его президентом компании, после чего отбыл в длительное путешествие по Европе, сказав лишь сыну: «Делай всё, что считаешь нужным». Когда остальные руководители «Семлера и Компании» продолжали настаивать на приверженности умирающей судостроительной индустрии, Рикардо уволил 60% высших управленцев разом. Напуганные клиенты стали требовать их возвращения, но Рикардо твёрдо стоял на своей позиции.

Сначала реформы Семлера не имели ничего общего с такими высокими идеалами, как управление при участии сотрудников. Его задачей было продолжить остановившийся рост компании и вернуть ей прибыльность. С этой целью он нанял целый ряд опытных руководителей и начал серию стратегических поглощений в таких сферах, как, например, оборудование для производства пищевых продуктов для того, чтобы снизить зависимость компании от судостроительного бизнеса. И «Семлер и Компания» действительно стала расти, причем быстро. Но новый акцент на продуктивности и всё более амбициозные проекты роста отразились на ухудшении отношений между сотрудниками и довели Рикардо до физического истощения.

Ему было всего лишь 25 лет, когда он потерял сознание во время посещения насосной фабрики в Новом Йорке. В результате медицинского обследования был поставлен диагноз «глубокий стресс», что заставило Семлера серьезно задуматься о своей жизни и работе в «Семлере и Компании». Именно тогда к нему и пришло озарение: ему удалось диверсифицировать компанию и приостановить процесс убыточности, но ценой того, что его компания стала несчастливым местом для работы, а он довёл себя до изнеможения.

«Работники «Семлера и Компании» были высокоорганизованными и дисциплинированными, но мы всё равно не могли заставить их выполнять работу так, как мы хотели, и получать от неё удовольствие, – напишет он позднее в «Маверике». – Если бы я мог хотя бы немного разбить структуру на составляющие, думал я про себя, тогда бы я увидел, что так чуждо большинству наших сотрудников. Меня преследовала мысль, что «Семлером и Компанией» можно управлять по-другому: без учёта всего подряд, без контроля над каждым сотрудником, без отслеживания, приходят ли люди на работу вовремя – без всех этих цифр и правил. Что, если мы отбросим все эти искусственные абсурдные правила, всю эту управленческую чепуху? Что, если нам вести дела более простым и естественным путем?»

Во время своего больничного Рикардо Семлер в поисках решения поглощал труды Питера Друкера, Майкла Портера и Генри Минцберга. Но вдохновил его другой, менее подходящий на роль гуру автор – бывший директор небольшого педагогического колледжа, которого бразильские диктаторы вынудили покинуть свой пост из-за того, что он призывал педагогов и студентов подвергать сомнению авторитет властей. После своего увольнения Кловис да Сильва Бохикьян без всякого удовольствия занимался проведением тренингов для высшего руководства бразильской дочерней компании «Моторы Форда», а также «Клян, Шанцлин и Беккер» – конкурента «Семлера и Компании» в насосном деле. В этих компаниях не очень хорошо воспринимали его приверженность принципам самоуправления по модели «Летнего холма», управления процессом образования самими студентами. Когда Бохикьян откликнулся на предложенную Семлером вакансию директора по персоналу, они оба проговорили до поздней ночи, и Семлер стал понимать, как превратить «Семлера и Компанию» в более гуманную организацию, не жертвуя ростом и прибыльностью компании. Они оба были убеждены, что сотрудники, принимающие участие в принятии решений, будут обладать более высокой мотивацией и делать более правильный выбор, чем те, кто просто выполняют указания сверху.

«Я увидел возможность большой инновационной работы здесь, внутри организации, – говорит Бохикьян, который сейчас в свои 72 года в соответствии с политикой сменного лидерства «Семлера и Компании» занимает пост президента. – Мы хотели показать, что от работы можно получать удовольствие, а не только страдания. Работа должна быть радостью, а не обязательством. И это не просто какой то гуманистический принцип. Мы действительно верили, что работа, от которой получаешь удовольствие, может быть более продуктивной».

Время перемен

Борясь с желанием трансформировать всю организацию за одну ночь, Семлер и Бохикьян начали с малых шагов. Заметив, что кафе компании было предметом бесконечных жалоб, помощи в его улучшении они попросили у самих сотрудников, а потом и вообще передали его в управление группе рядовых работников. Жалобы прекратились. Благодаря такому хорошему старту было уже легче разрешить работникам самим выбирать цвет униформы и заводских стен.

Затем реформаторы занялись вопросом рабочих часов. Дорожное движение Святого Павла с населением в 15 миллионов человек часто парализовано огромными пробками, состоятельные люди справляются с ними, передвигаясь по городу на вертолетах. Для рабочих завода «Семлера и Компании» рабочий день с 8 до 17 означал длинный и непредсказуемый путь на работу и домой. Решение этой проблемы казалось для Семлера и Бохикьяна очевидным. Пусть сотрудники сами определяют свой рабочий график для того, чтобы они могли добираться на работу в те часы, когда пробки поменьше. Скептики среди директоров «Семлера и Компании» заявляли, что эта система не будет работать, ведь конвейерное производство не сможет нормально функционировать при гибком графике.

Но ожидаемых сбоев не случилось. «Для выстраивания логики новых процессов было проведено множество совещаний, на которых было решено, что определенные группы работников должны быть на предприятии в одно и то же время, – говорит Семлер. – То есть группа ключевых для данной деятельности сотрудников появляется на работе примерно в одно и то же время, но это время они назначают себе сами, а не мы как руководство. Бессмысленно тратить жизнь, выполняя очевидно глупые и нецелесообразные действия, основанные лишь на нуждах того, кто всё это организовал».

Затем они позволили сотрудникам самим назначать себе заработную плату. Это был более сложный процесс, для которого наняли аналитика, чтобы определить уровень оплаты целого ряда должностей в 35 разных компаниях. В результате сравнительного анализа была выработана средняя шкала заработной платы, к которой «Семлер и Компания» надбавила еще 10% для снижения текучки кадров. Зарплаты всех сотрудников, начиная от охранника на воротах завода до Семлера, были опубликованы для ознакомления всех сотрудников. Давление со стороны коллег обеспечило эффективный механизм выравнивания.

Если вкратце описывать переход «Семлера и Компании» к демократии на рабочем месте, процесс, который занял почти пять лет, то может показаться, что всё было гладко и плавно, но на самом деле было, конечно, и множество препятствий и фальстартов.

«Мы пережили достаточно тяжелый период перемен, – вспоминает Нето, директор по производству «Семлера и Компании», который начал работать в компании в 1984 году с поглощения «Хобарта Бразилии». – Мы сравниваем это с «грузовиком с арбузами». Представьте грузовик, полный арбузов. Вы открываете кузов, и все они выкатываются. Вот на что это было похоже, когда мы начали опрашивать сотрудников, чего они хотят, любят и не любят. В компании решили, что для нас нет табу, они могут задавать любые вопросы, а бухгалтерия компании открыта для них, – говорит он. – Но на словах-то всё проще, чем на деле».

Нето считает, что нельзя добиваться корпоративной демократии половинчатыми мерами. «Невозможно внедрять подобную практику лишь частично, новая система заработает только тогда, когда каждый сотрудник организации будет точно знать, как она работает, – говорит он. – Некоторые компании здесь в Бразилии пытались применить на практике лишь отдельные элементы того, что делаем мы, но это никуда их не привело».

Приверженность сотрудников «Семлера и Компании» всех уровней к управлению при участии работников принесла свои плоды в виде уникальной сплочённости коллектива, благодаря которой компания пережила трудные времена. В 1990 году клептократическое правительство Фернандо Коллора де Мелло заморозило банковские счета граждан, завладело их активами, ввергнув страну в глубокий кризис, и заставило «Семлера и Компанию» впервые прибегнуть к сокращениям. «Если вы внимательно изучите компанию, включая бухгалтерские книги и собрания совета директоров, вы убедитесь, что наши сотрудники – честные и ответственные люди. Они понимали происходящую ситуацию и знали, что мы не можем сохранить работу всем сотрудникам, и сами выдвигали кандидатуры на сокращение, – говорит Нето. – В тот период большинство наших конкурентов исчезли, и я уверен, что нам помогла выжить тогда и способствует нашему росту сегодня корпоративная культура нашей компании».

Склад мышления

О том, как «Семлер и Компания» создали такую культуру, рассказывает первая книга Семлера «Переворачивая столы», опубликованная в 1988 году и находящаяся в бразильских списках бестселлеров в течение четырёх лет. В расширенной и переизданной на английском с названием «Маверик» версии, книга была переведена на 29 языков, было продано более миллиона экземпляров. Несмотря на то, что Рикардо Семлер долгое время был фигурантом бразильской светской хроники и прославился как весельчак и повеса, к 1995 году он зарекомендовал себя перед международной аудиторией как невероятно интересный деловой гуру. Его теплая манера повествования и юмор всё ещё притягивают новых слушателей, даже если его идеи противоречат всему тому, во что они верят и знают.

В своих выступлениях на конференциях он часто говорит, что может написать пятилетний план для любой компании в течение нескольких минут. «По этому плану у нас будет рост в 5% в этом году, 10% – в следующем, а еще через год – 15%. Вы видели хотя бы один план, в котором было бы сказано: «Мы вырастем на 5% в этом году, потом у нас будет большой убыток, а затем нас поглотят?», – спрашивает он. – Я так не думаю».

Кроме того он может попросить собравшихся руководителей написать свои корпоративные ценности на листе бумаги печатными буквами. Во время перерыва он собирает листы, перемешивает их и раздает наугад. Когда участники возвращаются, они обнаруживают, что практически все написали одно и то же, может, есть только небольшая разница в порядке следования ценностей. Вот тут Семлер просто сражает их: «Кто-нибудь из вас написал, что мы будем производить товары, которые прослужат только в течение гарантийного срока, или что мы будем дискриминировать женщин и меньшинства, но только до тех пор, пока нас не поймают? Я так не думаю».

Затем Семлер переходит к своей извечной теме – складу мышления, который может сделать из жёсткой и негуманной структуры рабочего места стимулирующую и продуктивную. В «Выходных всю неделю» он пишет: «Принцип работы нашей компании – это на самом деле сумма всех традиционных деловых практик, которые мы обычно избегаем». Посмотрите, например, на типичный процесс подбора персонала.

«Это похоже на знакомства по «Интернету», – говорит Семлер. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приёме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим всё производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему-то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он.

В «Семлере и Компании» всё с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берёт кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18%».

Руководители высшего звена и стипендиаты «Школы управления Слоуна» внимательно слушают Семлера, смеются в нужные моменты и делают себе пометки. Но не совсем понятно, что они выносят из этих встреч. «Когда он рассказывает, он немного напускает тумана, – говорит Брюс Маккерн, директор магистратуры «Слоуновской высшей деловой школы университета Стенфорд». – Он делает вызов почти всем предрассудкам корпоративного управления, но это происходит так быстро, что вы не совсем понимаете, что же он конкретно вместо них предлагает».

Рикардо Семлер уже слышал это раньше. «Брюс видел 30-минутную презентацию, которая действительно предназначена провоцировать, ведь за такое короткое время не успеть большего. Конечно же, в полной версии истории «Семлера и Компании» дюжина случаев и примеров, которые показывают, как теория работает на практике». К тому же, если вы спросите Семлера об источниках его идей, вы услышите имена таких известных приверженцев управленческих инноваций как Джозеф Скенлон (его «план Скенлона», разработанный в 1950 годах подразумевал привлечение профессиональных союзов к управлению заводами и ответственности за результаты) и Уилберт Гор (его компания «Технологии Гора» применяла принципы управления с участием работников с момента её основания в 1958 году). Список литературы Семлера на курсах «Массачусетского технологического института» включал работы Франца Кафки и Габриеля Гарсия Маркеса. Самый вызывающий аспект теории и практики Семлера – это именно та часть, которая казалась наиболее угрожающей традиционному менеджменту: восприятие управленцев и работников как целостных личностей, рассматривающих жизнь и работу в тесном сплетении взаимовыгодных обязательств.

Рикардо Семлер и его партнёры по «Семлеру и Компании» пошли ещё дальше, чем Гор, в неприятии титулов, правил и институционального контроля – в итоге получилась компания, которая на самом деле живёт по заветам своего руководителя. С заметной последовательностью люди называют Семлера «удалённым» руководителем, поражённые его дерзкими стратегическими ходами, но сами не заинтересованные в их исполнении. Это хорошая затея, говорят они о принципе управления «Семлером и Компанией», и присутствие в компании полудюжины опытных лидеров делает возможным самоуправление в больших масштабах, ведь сам Семлер практически не появляется в компании. «Он не любит повседневную рутину, – говорит Нето, руководитель производственного процесса. – Ему быстро становится скучно».

Но всё равно Семлера волнует, что он остаётся слишком влиятельной персоной в компании. Хотя прошло уже двенадцать лет с тех пор, как у него нет своего кабинета в «Семлере и Компании», и у других работников есть право подписи, принятие важных решений зачастую откладывают до тех пор, пока он не вернётся из своих многочисленных поездок, и очень мало крупных сделок заключается без его присутствия.

По его признанию, это цена его личного магнетизма. «Чем бы вы ни занимались в компании, работники имеют обыкновение создавать и пестовать харизматическую фигуру, – говорит Семлер. – А эта харизматическая фигура, с другой стороны, пожинает плоды этого и ей очень сложно потом оценивать своё эго адекватно. Работники «Семлера и Компании» не выглядят и не ведут себя, как я. Они вовсе не из подхалимов. Но в то же время есть небольшое ощущение культа личности. Они записывают на мой счёт все успехи компании, которые на самом деле не только мои, и не засчитывают мои ошибки. Они наделяют чрезмерной важностью мои слова, и я считаю, это неправильно».

Но это не означает, что всё всегда выходит так, как хочет Семлер. Недавно он и Бохикьян лоббировали интересы одного кандидата на работу в «Семлер и Компанию», обладающего многолетним опытом работы в данной сфере. Однако более молодые члены правления предпочли менее зрелого претендента, ближе к ним по возрасту. Семлер сомневается в правильности выбора, но согласился с этим решением во благо системы управления при участии сотрудников.

«Обладая большим пакетом акций я, конечно же, могу приостановить любое решение, но за 25 лет я ни разу не воспользовался своим правом вето, – говорит Семлер. – Если я хотя бы раз наложу вето, в следующий раз они решат, что можно даже не пытаться отстаивать свои интересы – ведь всё равно я сделаю, как я захочу. Так что они должны пройти через такие ситуации, в которых их интересы побеждают».

Конечно же, доля Семлера в бизнесе – это немаловажное условие, в силу которого он вообще способен воплощать в жизнь свои управленческие принципы, а следование этим принципам – основная причина, по которой акции компании никогда не выставлялись для публичной продажи. Нельзя также забывать, что «Семлер и Компания» – относительно небольшая компания с выручкой в 14 миллиардов рублей и тремя тысячами сотрудников. Но рост и диверсификация «Семлера и Компании» в последние годы в основном происходит за счёт совместных предприятий с международными корпорациями, большинство из которых открыты для публичных торгов. Несмотря на лучшие намерения Семлера, эти совместные предприятия в основном практикуют несколько «облегчённую» версию демократического рабочего места.

«Я не знаю ни одной американской компании, которая руководствовалась бы этими принципами, – говорит Ден Шеффилд, исполнительный вице-президент компании «Специалисты по услугам учёта запасов», Холмы Оберна, Мичиган, у которой совместное предприятие с «Семлером и Компанией» для обслуживания клиентов в Южной Америке, включая «Магазин Уола». – Я не уверен, что даже в Бразилии руководители так тщательно придерживаются принципов демократического управления, как это хотелось бы Рикардо. Я уверен, что Рикардо действительно хочет, чтобы всё было так, но боюсь, что его подчиненные не такие доверчивые, как он. Все бы хотели работать в такой организации, но как создать такую структуру? Единственный способ для компании – это полностью довериться сотрудникам. Сначала мы заставляем их заработать это доверие, мы не доверяем на пустом месте, – говорит он. – А вот Рикардо исходит из практически безоговорочного доверия».

Благотворительность по Семлеру

Поскольку есть границы «скачкам веры», которые может совершить любое предприятие, а также потому, что он занят «Семлером и Компанией» лишь в определенной степени в настоящее время, Семлер также направил свою энергию на благотворительный фонд, исследовательский центр, начальную школу и экотуризм. Все это – лаборатории для дальнейшего исследования того, что происходит, когда лидеры отказываются от контроля и позволяют разумным людям добиваться своих целей без каких-либо установленных правил и процедур.

В каждом случае Семлер выступает в роли катализатора, окружая себя людьми, которые во многих случаях бросили высокие позиции для работы с ним. Их задача – выполнять неосуществимое.

Результат последнего мозгового штурма Семлера – экокурорт с ботаническим садом «Гостиница ботанический сад и среда обитания Меллос», который строится в 201 километре к северо-западу от Святого Павла в Байрро дос Меллос, заброшенном посёлке, где безработица достигла 38%. Запланированный к открытию в 2006 году, этот проект построен на контрастах: обладая всеми удобствами, которые полагаются международному курорту, он в то же время максимально приближен к естественным природным условиям – в номерах нет телевизоров и кондиционеров, в ресторане подаются блюда из выращенных здесь же органических продуктов. Гостями курорта станет самая богатая и искушенная публика со всего мира, но, несмотря на это, Семлер намерен набирать в штат гостиницы только местное население из соседней деревни.

Что же делает это предприятие полностью в духе Рикардо Семлера? Конечно же, демократичная структура управления. Он настаивает на том, чтобы каждый гость гостиницы чувствовал себя так, как будто он или она остановились в небольшой домашней гостинице, и их обслуживает сам владелец. Как искушенный путешественник Семлер считает, что даже в лучших гостиницах гостям приходятся слишком многое делать самим. Он намеревается наделить каждого работника гостиницы полномочиями отвечать на любое пожелание гостя в любое время. Если вы, например, хотите покататься на горных велосипедах, вам не нужно звонить в офис, отвечающий за активный отдых, вы можете просто попросить любого сотрудника, который находится поблизости.

На совещании команды лидеров консультанты из «Училища гостиничного администрирования университета Корнелл» и «Школа гостиничного управления Лозанны» стараются доказать Семлеру, что традиционная структура всё еще необходима. Он внимательно слушает, а потом задаёт вопрос: «Почему всё обязательно нужно делать так, как это делали всегда?»

Впоследствии Басило Джейфет, опытный строитель, которого привлекли два других инвестора дос Меллоса для того, чтобы он уберёг Семлера от потери всех их денег, признаётся, что ему идеи Семлера тоже показались неожиданно убедительными. «Я был настроен скептически, но постепенно я меняю своё мнение, – говорит он. – Рикардо не только очень харизматичен, но и последователен в своих идеях. Он идёт вопреки, но к величайшему удивлению он прав, а мы все заблуждаемся».

Подход Семлера к проблеме огромного количества бездомных детей в Святом Павле тоже нонконформистский. Он тихо платит за обучение нескольких нуждающихся подростков в школе «Свет», экспериментальном заведении, основанном и спонсируемым фондом «Семлер и Компания». «Что бы я ни делал в сфере благотворительности, я делаю это анонимно, – говорит Семлер. – Я спонсирую проекты, которые никоим образом не контролирую».

Они все функционируют по той же самой демократической модели, которую использует «Семлер и Компания». Так, директор экспериментальной школы «Свет» в Святом Павле – молодая энергичная женщина Лилиан Кельян, у которой нет никакого опыта в сфере образования. Семлер был против её кандидатуры. «Родительская компания продвигала Лилиан, и теперь она новый директор, – говорит он. – Мы поддерживали кандидатуру с двадцатилетним стажем в качестве директора школы. Но родительская компания была больше заинтересована в соответствующем складе ума, энергии и системе ценностей. У Лилиан много нужных качеств. Она знает, что мы были против её кандидатуры, но сейчас это никак не мешает нашей совместной работе».

Когда Семлеру задают вопрос, почему же всё-таки управление при участии сотрудников всё ещё такая редкость, он называет два элемента, которые всё ещё, к сожалению, в большом дефиците: «Первый – это руководители, желающие отказаться от полного контроля. Этим страдает около 80% деловых людей. Второй – глубокая вера в то, что Человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой. И здесь мы лишаемся других 20%».

Тем временем организация «Семлер и Компания» сделала Семлера и ещё нескольких других руководителей высшего звена состоятельными людьми, обеспечила несколько тысяч семей постоянным доходом среднего класса в стране, где подавляющее большинство населения живёт за чертой бедности, и лишь небольшая прослойка элиты купается в роскоши. Семлер говорит, что он больше не волнуется о том, выживет ли «Семлер и Компания» без него, и, в отличии от своего собственного отца, у него нет желания передавать компанию своему сыну. Хотя он и хочет, чтобы его идеи были услышаны, он знает, что они противоречат принципам большинства корпоративных лидеров. «»Семлер и Компания» находится на грани философии бизнеса, которая по натуре своей и конструкции очень консервативна, – говорит он. – Инакомыслие в бизнесе всегда будет малопопулярным и трудно применимым. Но нам нравится тот путь, который мы выбрали, и надеемся, что вскоре мы посеем наши идеи и в других уголках мира».

Автор: Лоренс Фишер