Пример саморазвивающейся организации «Литейные цеха и мастерские Вимё»

Сейчас невероятно интересное время, когда на рынках одновременно действуют разные с точки зрения модели управления организации. Наряду с компаниями, где ещё царит «допотопное управление», и механистическими корпорациями, где всё подчинено жёсткой иерархии, вот уже несколько десятилетий, возникают по всему миру компании, основанные на самоорганизации и саморазвитии. Поведение руководителя и подчинённых в них настолько отличаются от традиционного, что это шокирует. А производительность и доходность вызывают огромное любопытство и уважение.

Известны ли вам такие компании? Скорее всего, они есть почти в каждом городе. При этом, отличаясь своим внутренним устройством, они могут оставаться внешне незаметными за пределами своих рынков. Заглянуть вовнутрь одной из таких организаций позволит глава из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

FAVI-3e3b2Неординарный успех «Литейных цехов и мастерских Вимё»

«Работа в «Литейных цехах и мастерских Вимё» требует физического напряжения, она для настоящих синих воротничков. Литейное производство – не сияющий чистотой сборочный цех, где в полной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые куски металла. Мелкосерийное производство «Литейных цехов и мастерских Вимё» сложно автоматизировать. Тем не менее успех «Литейных цехов и мастерских Вимё» совершенно неординарен. Все конкуренты переместили производство в Китай, чтобы не упустить возможность сократить затраты на рабочую силу.
А «Литейные цеха и мастерские Вимё» – не просто единственный оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие ещё и контролирует 50% рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а своевременность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику.
«Литейные цеха и мастерские Вимё» год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию Китая, зарплаты выше средних и очень цикличный характер спроса. Текучки кадров здесь практически нет. Рабочие, испробовав методы «Литейных цехов и мастерских Вимё», уже не могут представить себе работы на предприятиях с традиционным управлением.

Куда делся аппарат управления

«Литейные цеха и мастерские Вимё» функционировали как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев в 1983 году генеральным директором не стал Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший десантник. Несмотря на сравнительно небольшие размеры  (80 сотрудников), организационная структура компании представляла собой жёсткую пирамиду. Но, когда Зобрис встал у руля «Литейных цехов и мастерских Вимё», предприятие в течение двух лет принципиально изменилось. Сейчас на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определённого заказчика: команда «Народный автомобиль», команда «Слушай», команда «Катящихся», команда водомерных счетчиков и так далее… Есть несколько базовых производственных команд: литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание — и вспомогательные: конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи. Каждая действует по принципу самоорганизации, руководителей среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.
Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись отделы управления персоналом, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных технологий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются подбором кадров, закупками и планированием. В «Литейных цехах и мастерских Вимё» был распущен и отдел продаж. Специалист по работе с клиентом «Слушай» стал частью команды «Слушай», так же как специалист по продажам продукции для «Катящихся» стал частью команды «Катящихся». Над этими специалистами по продажам нет главы отдела продаж.

В прежней структуре белые воротнички в офисах поглядывали из окон вниз на цеха и подробно планировали, что, когда и как именно надлежит сделать рабочим. Теперь синие воротнички весьма эффективно заменяют белые и больше не получают инструкций сверху.

Как изменилась работа с заказом 

Способ, каким заказ от клиента проходит через систему, возможно, лучше всего иллюстрирует, насколько глубоко новая модель организации отличается от традиционной. Раньше заказ прежде всего прибывал в отдел продаж. Отдел планирования должен был сообщить отделу продаж предполагаемую дату отгрузки и зарезервировать время в плане производства. Потом, за день до производства, отдел планирования выдал бы указание, что именно нужно произвести, когда, на каком станке. Основываясь на составленном плане производства, отдел кадров определил бы рабочих на указанные в графике станки. А рабочие просто сделали бы то, что велено.

У них не было ни доступа к перечню заказов, ни понимания того, хорошо или плохо идёт дело и почему именно в этот день они назначены на производство именно этого продукта на именно этом станке. Всё, что от них требовалось, это оказаться в нужном месте в нужное время и выполнять предписанные действия определённое количество часов. Рабочим не давалось никакой информации, с ними не говорили о сути работы. Но слепы не только рабочие. При подобной организации процесса специалисты по продажам не имеют представления, что происходит в цехах, точно так же как рабочие не имеют понятия об истории заказа. 

Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Специалист по продажам, например, команды «Катящихся» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил от немецкого автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Специалист по продажам теперь отлично понимает производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами повлияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, специалист по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улучшить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить ещё несколько рублей за единицу продукции?

Что мотивирует специалистов по продажам?

Специалисты по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчётны своим командам. Никто не даёт им плана продаж. Да, вы правильно прочитали, сотрудники отдела продаж работают без плана продаж. Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по возможности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как конкуренция с китайскими производителями не ослабевает.

Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах – не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для специалистов по продажам дать работу коллегам – мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между прочим, специалисты по продажам «Литейных цехов и мастерских Вимё» всегда обсуждают заказы в терминах занятости, а не в денежном выражении. То есть говорится не: «Мы получили заказ на один миллион рублей,» – а скорее, так: «У нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек.»

Что мотивирует рабочих, об этом можно узнать из других глав книги. Пример поведения рабочего «Литейных цехов и мастерскиз Вимё»:

«В один из моментов рабочий заметил изъян в качестве обработки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за качество продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком.
Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся со специалистом по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отправиться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Народного автомобилья». Там они объяснили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали «Литейных цехов и мастерских Вимё», доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление руководителя «Народного автомобиля», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юридическими документами – это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднимают шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!

Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявление особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций: «Литейных цехов и мастерских Вимё», «Ухода по соседству» и других.

Страх – сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное.»

Любому из нас, руководителей стоит призадуматься о следующем:

«Каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение
ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает
число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело
организации.» Деннис Бакке