бирюзовыепрактики
управления

“Кактус Вижн” – информационно-технологическая организация, вставшая на путь эволюции и развития бирюзовых ценностей. Некоторым компаниям, решившим изменить управленческий подход, приходилось менять привычные устои и внедрять бирюзовые практики поэтапно, заменяя принципы более традиционной парадигмы на новые эволюционные подходы. Мы же начали их придерживаться с момента создания организации, что стало для нас не просто практикой, а стилем жизни.

Как всё начиналось

В начале 2018 мы начали трудиться над формированием организации, а ближе ко второй половине года уже зарегистрировались официально. Вообще зерно идеи о создании “Кактус Вижн” начало зарождаться ещё в марте 2017 года. Тогда было много мыслей и идей, но воплотить их удалось только спустя год. К моменту регистрации уже было понимание, что мы идём к бирюзе. Незадолго до этого в руки попала книга Лалу, и мы узнали, как это называется.
Осознав всю ответственность за свою деятельность, мы решили двигаться по чётко намеченному курсу. Так в апреле мы уже запустили проект «Мир без копирайта». От этой идеи отталкивались и отталкиваемся до сих пор. В мае запустили сайт “Кактус Вижн” и через месяц оформили организацию юридически как общество с ограниченной ответственностью.
Наш основной профиль – информационные технологии, в целом разработка. Мы используем бирюзовые принципы с самого начала, а 1 сентября перешли к более чёткому видению нашей структуры и операционной деятельности – внедрили холократию. Мы взяли опыт компании “Холакраси1” и внесли свои коррективы, теперь наша версия развивается самостоятельно.

Как мы перешли на холократию

События складывались весьма закономерно, можно сказать, что холократия «появилась» в нужный момент, как ответ на внутренний запрос, когда нам стало понятно, что мы намерены делать. Наша миссия лежит далеко за пределами наших жизней – «быть проводником в мир равенства и свободы» и путь, который мы выбрали – информационные технологии.
Что подтолкнуло нас перейти на холократию? Со временем в команде нас начало становится больше, и появилась необходимость предоставить однозначную систему и правила, которые бы описывали, как и что происходит в организации. Можно было выбрать что-либо другое, но выбор пал именно на холократию. Мы не вдруг внезапно решили перейти на неё по каким-то причинам. Информация о ней была давно, всего лишь нужно было время, чтобы всё подготовить, перевести конституцию, подготовить себя к дальнейшим изменениям и команду. До холократии не было четкого обозначения того, чем мы занимаемся и кто какие обязательства выполняет. После структура организации стала более чётко обозначена и значительно разрослась, появилось чёткое видение процессов и функций каждого.
На перевод и модификацию конституции у нас ушло больше года. На текущий момент изменений достаточно много – терминология, формулировки и немного процессы. Сейчас у нас на руках готовая и полностью переработанная версия конституции, которую мы выложили в открытый доступ.
Почему мы внесли свои коррективы в холократию? Дело в том, что оригинал конституции из “Холакраси1” написан полу-юридическим языком. Мы посчитали, что официальный перевод трудный для понимая и с риском искажений. Наша версия – это ответвление от версии “5.0-beta”, которое сейчас развивается в рамках нашей организации.
Дальнейший путь развития предположительно будет следующим – мы будем тщательно наблюдать за тем, что происходит в сообществе, будем оттачивать управленческие процессы, выстраивать взаимодействие и операционные процессы в рамках конституции. Мы также начали путь проб и ошибок и оставляем за собой право вносить модификации в процессы на основе эмпирических данных. То есть, если мы поймём, что в нашей среде, не только в организации, но и стране, что-то работает несколько иначе – сможем внести соответствующие исправления.
Достичь желаемого, полного перехода на холократию, пока не удалось. Нужно время для того, чтобы обучить партнёров, чтобы они пришли к полному пониманию конституции, знали терминологию и регламенты. Порой некоторые действия происходят не в соответствии с конституцией, так как нет ещё четкого понимания процессов. Это нормально и для преодоления “барьеров” просто нужно время. У нас есть замечательный инструмент, но инструкция к нему не прилагается, и мы крутим ручки, разбираясь, что и как происходит.

Структура организации

Структурно организация представляет собой базовый круг – самый широкий круг, выражающий миссию всей организации. Он также содержит в себе роли – структурные элементы организации, отражающие его функции, которые в свою очередь могут декомпозироваться на другие роли.
Каждый партнёр организации берёт на себя определенную роль или несколько ролей, которые участвуют в операционной деятельности организации и её управлении. Например, роль “медиа” отвечает за информирование аудитории о деятельности организации и не только, роль “разработка” – программные продукты и так далее.
С переходом на холократию в структуре появились также базовые роли:
·        руководитель круга – выражает миссию круга в целом, он также наследует все обязательства самого круга в той мере, в какой они не охватываются ролями или процессами круга;
·        представитель круга – выносит все напряжения из своего круга в материнский;
·        координатор – содействует процессу управления, собраниям круга и его ролям, а также приводит операционные практики в соответствии с конституцией;
·        секретарь – администрирует протоколы управления круга и стабилизирует его процесс делопроизводства.
Если в кругу появляется более одного участника, в него автоматически добавляются роли координатор и секретарь. Роль руководитель круга по умолчанию есть в каждом кругу, но его обязательства можно делегировать между участниками круга так, что в отдельной роли больше не будет необходимости. Если делегировать не получается, роль остается за конкретным участником.

Здесь важно понимать, что роль – это роль, а человек – это личность. То есть существует роль, как некоторая функция, и есть человек, который её выполняет – управляет этой ролью. Суть холократии – организовать труд, а не трудящихся. Каждый здесь действует свободно и у каждого есть возможность брать на себя разные роли в разных частях организации.
Как уже было упомянуто выше, базовый круг содержит роли, которые также могут содержать в себе другие роли и образовывать круги. Как же происходит коммуникация между ними и какие управленческие процессы здесь задействованы?

Управленческие процессы и коммуникация

С переходом на холократию и принятием конституции наши управленческие процессы полностью видоизменились. Для того, чтобы принять важные решения, такие как устранить напряжение, выбрать партнёра на базовую роль, кроме роли руководитель круга, или выпустить политику – полномочия, ограничения или особые правила для роли, мы созываем управленческое собрание.
Управленческое собрание – собрание для обработки напряжений, связанных с управлением круга путём внесения предложений. В ответ на предложения у партнёров могут возникнуть возражения, которые обязательно должны быть обработаны. Мы принимаем решения совместно, учитывая мнение каждого. И если принятое решение вызывает у одного из партнёров возражение, мы учитываем это и устраняем. Здесь нет привычной иерархии, голос одного не может перевесить голоса остальных. Мы – команда, и мы следуем конституции.
Для того, чтобы обсудить следующие действия и проекты, выяснить все нюансы и кто над чем работает, у нас есть тактическое собрание – собрание для выявления операционных данных, обработки напряжений в проектах и следующих действиях.
Во время собрания мы формируем пункты повестки – проблемы или задачи, которые нужно обсудить или выяснить. Координатор фиксирует их и затем опрашивает каждого участника. Так в процессе мы принимаем решения, синхронизируемся друг с другом и после собрания продолжаем дальше трудиться, каждый над своими проектами. В идеале, тактические собрания стоит проводить каждую неделю, к чему мы и пришли со временем.
Как происходит сам процесс управленческого и тактического собраний, вы можете посмотреть на иллюстрациях ниже. Это – своего рода регламент, от которого партнерам нельзя отклоняться.

С момента перехода на холократию было важно предпринять все возможное для того, чтобы каждый круг стал самодостаточным и мог самостоятельно принимать решения, не дергая каждый раз руководителя самой организации. Для этого мы провели ряд управленческих собраний, выбрали партнёров на базовые роли, выпустили политики. Но процесс совершенствования структуры продолжается до сих пор. Развитие не имеет конечной точки.
Мы постепенно учимся новому и улучшаем процессы. Опыт приходит с практикой, без ошибок не бывает прогресса. Самое первое подобное собрание было для нас чем-то новым и непривычным. Спустя полгода заметен прогресс, собрания стали проходить легче и намного продуктивнее, поднимаются многие важные вопросы, коммуникация становится легче. На сегодняшний день мы провели порядка ста тактических собраний в разных кругах организации и 30 управленческих.
Бывали и моменты, когда весь процесс немного затормаживался и команда терялась. Проблема с дискоммуникацией возникла тогда, когда мы отказались от обязательных ежедневных собраний, которые не соответствовали новым управленческим практикам, а новые виды собраний – тактические, ещё не были регулярными и некоторое время и вовсе не проводились. Тогда команда начала теряться в том, кто чем занимается и как кому нужно действовать. Как только мы ввели еженедельные тактические собрания, всё сразу начало налаживаться.
Побочным эффектом перехода на холократию стала бюрократия. Холократия – это строгие правила, нарушать которые ни один партнер не имеет права. Например, иногда в рабочем процессе какая-то роль не выполняет необходимые действия только потому, что это не зарегламентировано. Нужно назначать дату и время собрания, выпускать политики либо добавлять ролям обязательства. Также не каждая роль может присутствовать на управленческом или тактическом собрании в определённом круге, некоторые роли нужно приглашать, чтобы они могли выполнять свои обязательства. Побочный эффект в виде бюрократии можно свести на нет, если каждый будет понимать систему целостно и она корректно будет встроена в организацию, над чем мы и работаем сейчас.
Не все ещё понимают холократию как следует, поэтому важно и нужно продолжать практиковать процессы, учиться и обучать.

Принципы работы “Кактус Вижн”

Есть 3 важных принципа в работе нашей организации, которые мы открыли для себя с самого начала: творчество, доверие и методология. Это те 3 кирпичика, которые всё время были в фокусе и на которых строились дальнейшие устои организации.
Методологии значительно упрощают процесс управления и позволяют сделать его гибким. В своей практике мы использовали и используем до сих пор различные гибкие методологии, такие как “розыгрыш мяча”, “доска с карточками” и другие.
Чтобы было понятнее, возьмём в качестве примера телефон. Сам по себе телефон – это организация. Операционная система, которая в нём установлена – это холократия, а приложение, которым мы часто пользуемся – это гибкая методология. То есть, холократия – это операционная система, в которой проистекают определенные процессы, структура. А методология – это приложение в этой «операционной системе».
Доверие – это основа взаимоотношений. Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслужено. Многие партнёры организации работают удаленно, а их деятельность координируется ежедневными собраниями и системой управления задачами. Каждый сам находит себе деятельность по душе. Инициатива здесь всегда приветствуется, а новые идеи всегда обсуждаются и не остаются в стороне.
Ну а творчество – это наш внутренний двигатель. Каждый в праве творить и созидать новое, претворять в жизнь свои самые безумные идеи. Мы всегда поддержим тех, кто готов разделять наши взгляды и принципы. Мы всегда поможем тем, кто горит и зажигает других. Мы за творчество во всех его проявлениях. Вот философия “Кактус Вижн”. Вот будущее, в которое мы идём.

Юлия Бухало, Андрей Демиденко, Екатерина Благирева