Опыт живого организма в несвойственной среде…

Результаты:

- увеличение количества единовременных студентов в 2,4 раза,

- увеличение наборов новых студентов более чем в 2 раза,

- увеличение прибыли более чем в 3 раза,

- увеличение денежного потока более чем в 6 раз,

- получение первой позицию по основным показателям среди всех филиалов и её удержание на протяжении всего периода взращивания таких отношений в коллективе.

количество сотрудников филиала: более 140
количество студентов: 2700

Началось всё задолго до прочтения книги Фредерика Лалу. И что такое бирюзовые компании, горизонтальное лидерство, гибкие и адаптивные подходы в руководстве не слышалось ранее.

Так сложилось, что я оказался на позиции руководителя филиала коммерческого учебного заведения в сфере информационных технологий, обучение в котором в основном ориентировано на практические навыки в программировании, сетевых технологиях, проектировании и оформлении. Студентами были как взрослые, так и дети. Обучение комплексное, длительностью от одного до почти трёх лет. Филиал достался не в самом лучшем эмоциональном настроении коллектива и находился на четвёртом месте среди тринадцати филиалов.

Многие годы я находился в поиске правильного построения отношений в коллективе, так чтобы и  результат был, и ценности не растерять. И вот представилась хорошая возможность с чистого листа реализовать идеи, мысли и наработки. Руководство филиалом на первых порах было серьёзным вызовом. Коллектив смотрел с опаской и недоверием, ведь директор был со стороны и найден собственником самостоятельно. С учётом опыта предшественников даже были ставки, сколько получится продержаться новому директору.

Для себя была сформулирована задача: реализовать вопросы и видение собственника по формированию сплочённости коллектива, финансовой результативности и росту филиала, и от себя добавил: в сочетании с  честным руководством и взращиванием ценностей. Ценностей, в которых сотрудник — это не функциональная единица, а таки, да, человек со своими личными качествами, внутренним миром, с навыками и знаниями, в которых он может реализовывать себя. При том, что работа действительно интересная и полезная. Обучать и давать возможность студентам обретать новые навыки, а подчас и новую профессию в жизни, это повышенная ответственность во влиянии на формирование их будущего.

Бюджеты ограничены, финансирования для развития недостаточно, и ко всему остро ощущается нехватка необходимых специалистов для продвижения и рекламы обучения. Но начинать нужно было и это было интересно. Нужно было сформировать источник развития в ситуации отсутствия необходимых ресурсов. Главным выбранным ориентиром стали вовлеченность и мотивация коллектива, а ведь без коллектива ничего не сделаешь, это фундамент любой идеи.

Зарождение мотивации и доверия возможно благодаря собственной открытости и доверию. И они не, просто, помогают общаться, но и оказываются заразительны. В этом направлении и началось движение.

Каждый человек стремится к ощущению внутреннего комфорта и счастья, и подчас это не связывается с работой. Но, ведь, можно и по-другому, когда на работе это не только функциональные обязанности, но это еще и общение с коллегами, возможность реализовать себя и быть полезным не только компании, но и, самое, главное видеть результат своих усилий в заказчиках студентах.

Любые изменения начинаются с малого, конечно, можно сделать революцию, но в ней много скрытых болезней и сложностей выхода в нормальное состояние жизни. Это прозвучит комично, но одним из первых моментов иного восприятия привычной жизни в коллективе стало приобретение лестницы, необходимой для обслуживания высоких потолков в помещениях.

Конечно, можно отдавать распоряжения и контролировать их выполнение, но это не интересно, есть более приятный способ сообщить о желаемом. Например, просьба и объяснение необходимости выполняемого не для собственника, а для заказчика – студента. Просьба — это момент пробуждения, когда для выполнения нет внешнего давления, а источник возникает изнутри. При возникновении побуждающего импульса изнутри рождается важное качество – ответственность. Далее ответственность входит в привычку и желание работать из понимания и важности выполняемого в коллективе и для заказчика.

Конечно же каждый человек – индивидуальность, уровень ответственности и вовлеченности различен и тесно связан с пробужденностью, но при этом важна тенденция и общее движение. В таком подходе тот, кому это не комфортно, принимает, опять же сознаваемое решение о необходимости искать другое место реализации себя. Но если это близко и по душе, запускается внутренняя мотивация и желание совместной работы усиливаются заражая окружающих. При этом, возникает естественная кооперация и взаимодействие между сотрудниками и прорастают горизонтальные связи. В такой ситуации  уже спрятаться от начальника не вариант, да и незачем, ведь, все на виду у коллектива и ответственность — даже можно забывать о страхе —  уже больше не перед руководством, а перед своими коллегами и заказчиками.

Оживляющим и бодрящим моментом в построении нового взаимодействия в коллективе не переставал быть иной подход собственника. Он не плохой, просто иной, из другого цветового спектра, что не мешало ему тоже давать свои плоды в определённой степени функциональности и внутреннего выгорания.

В процессе взращивания таких отношений в коллективе, для сохранения и восстановления выстраиваемых новых связей, приходилось прилагать немало усилий по непрестанному построению буфера между двумя системами и подходами, между собственником и коллективом. Важный момент в такой работе — это внутренняя обязанность руководителя с каждым днём повышать для себя уровень требований в отношении ответственности за коллектив, и работать над личными качествами и поступками. Пробуждение не приходит извне —  это внутренний и кропотливый путь усилий и действий в тишине.

Конечно же эффект от иного подхода всё же показал своё большее преимущество и позволил не только сформировать вовлеченную команду с главным ориентиром в работе на результат заказчика, но и существенно повысить результаты и финансовые показатели:

— увеличение количества единовременных студентов в 2,4 раза,

— увеличение наборов новых студентов более чем в 2 раза,

— увеличение прибыли более чем в 3 раза,

— увеличение денежного потока более чем в 6 раз,

— получение первой позицию по основным показателям среди всех филиалов и её удержание на протяжении всего периода взращивания таких отношений в коллективе.

Более красивым результатом стали регулярные победы студентов в конкурсе между всеми филиалами, с достижением 40-60% призовых мест среди студентов других филиалов.

И самым приятным результатом стало то, что естественным образом образовавшаяся команда настолько сплотилась и сдружилась, что перейдя в разные места работы, продолжает собираться неформально с завидной регулярностью.

Выстраивать живой подход в организации не только можно, но и нужно! Это приводит к хорошим результатам компанию, помогает заказчикам стать более довольными качеством услуг, создает ощущение от работы как части своей жизни, создаёт предпосылки к пробуждению и вырабатывает здоровые личные качества человека.

Пройдя путь построения живых отношений вместе с коллективом мне встретилась книга о построении организаций будущего. Прочтение которой  меня очень порадовало — я не один такой «сумасшедший»!  А когда позже встретил единомышленников и побывал на стажировке во «ВкусВилл», так тогда вообще успокоился. И более того, был поражён, насколько можно пойти дальше в таком подходе, и какой более мощный эффект возможен при поддержке таких идей собственником и создании общей направленности движения и стремления к ценностям, пронизывающим всю компанию.

Параметры филиала: более 140 сотрудников, и около 2700 студентов.