бирюзовыепрактики
управления

Обаятельный Александр Монастырёв – основатель и владелец аптечной сети «Монастырёв», одной из ведущих компаний на фармацевтическом рынке России с товарооборотом в 8 миллиардов рублей. Компания была основана в 1996 году и за это время
прошла непростой путь взросления вместе со своим лидером. Александр поделился историями и примерам из своего личного опыта и опыта своей компании, рассказал об этапах взросления своей компании и себя как руководителя.
Пример № 1. О ЦЕННОСТИ МИССИИ КОМПАНИИ.
Первая миссия компании появилась где-то в 2000 году, и её появление изменило нашу жизнь – до этого компания была просто проектом. Когда в компании стало больше ста человек, возникла потребность формализовать «зачем мы бежим», сформулировать свои основные ценности.
Изначально миссию транслировали устно, и она была очень проста – «обеспечить людей лекарствами», но хотелось чего-то большего, миссию на всю жизнь компании, поэтому она получилась всеобъемлющей, немного расплывчатой и звучала как «повышать качество жизни людей» – ею мы руководствуемся и сегодня.
Миссия ничего не стоит, если она просто изложена на бумаге. Почти у каждой компании есть миссия, но в большинстве случаев – это мёртвый документ, который пылится где-то на полке. Для нас миссия стала прямым руководством к действию. Наша миссия привела к тому, что мы перестали делать всё то, что ей противоречило. Мы посмотрели на продукцию, которую продаём. Выяснилось, что хиты продаж – это алкогольные настойки. Мы поняли, что мы в больших количествах продаем спирт, и это был самый прибыльный товар, он составлял почти 50% прибыли компании. И тогда я как собственник компании принял решение, что мы отказываемся от продажи этого товара.
Среди руководства была настоящая истерика – «как мы будем жить, это же наши деньги». Мы потеряли прибыль, но мы выжили, постепенно выходя на наращивание прибыли за счёт других товарных групп. Попутно мы отказались от товаров, которые
применяют наркоманы. Результат? Нам удалось выстоять и сохранить наши ценности. Сегодня мы занимаем двадцатое место в России по товарообороту среди аптечных сетей, у нас первый в России средний чек, лучшая выручка на одну аптеку, выручка на одного сотрудника и доля продаж через сеть. Отстаивание ценностей сплотило коллектив и привело к потрясающим финансовым результатам.
Пример № 2. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ
«Своих» людей мы стараемся отличать сразу, ещё при приеме на работу. Когда мы приняли миссию, мы поняли, что нам нужны клиентоориентированные сотрудники. Невозможно быть клиентоориентированным снаружи и не клиентоориентированным
изнутри. Мы изначально выбираем таких людей – выходит ли человек в открытую позицию, улыбается ли он, готов ли сотрудничать. Мы берём людей, которые сами, природно готовы улыбаться.
Для того, чтобы разобраться с собой или с другим человеком, достаточно просто задать один вопрос: «Представьте себе, что вы попали на другую планету, где всё есть, коммунизм, но люди обязаны работать. Попав на эту планету, вы можете получить любое
образование и приобрести любую профессию. Но выбрав эту профессию, вы будете должны работать на этой работе ещё лет 20. А жизнь на этой планете бесконечна.»
Снятие финансовых ограничений творит чудеса. Отвечая на этот вопрос, человек раскрывает свои истинные таланты и своё предназначение, делится тем, чем он хотел бы на самом деле заниматься. Через такие вопросы мы находим людей, которые совпадают с нами по ценностям, и предлагаем им соответствующую работу. Такая политика найма персонала оправдалась
финансово. Когда мы открывали первую аптеку в 2008 году, мы надеялись достигнуть оборота 3 миллиона рублей в месяц. Через три месяца эта аптека вышла на оборот 30 миллионов рублей – это было совершенно противоестественно в фармацевтическом деле – ни одна другая аптека таких оборотов в регионе не делала. Покатилась целая волна – появились даже сообщения в “Книге лиц”, что «в аптеках Монастырёва происходит что-то невероятное – там даже охранники улыбаются и источают позитивную энергию, туда просто хочется ходить».
И это в свою очередь привело к колоссальным финансовым результатам – сейчас товарооборот в наших аптеках в 10 раз больше, чем у рядом стоящих аптек других сетей. И дело не в ценах – наши аптеки не могут похвастаться самыми низкими ценами, у нас
средние цены. Мы видим секрет успеха в том, что мы кропотливо создаём эту энергию для сотрудников, а потом транслируем её наружу, тем, кто приходит в аптеки. Нет универсального секрета успеха, но если нужно назвать одно слово, то это «любовь». Любовь к людям и к тому, что мы делаем. Вокруг этого решения сплотился персонал – не только руководство, но и все сотрудники, что после этого пошли прорывы во всех областях.
Пример № 3. ВСЁ НАЧИНАЕТСЯ С СЕБЯ
Трансформация компании – это длительный и непростой процесс, который невозможен без личной трансформации лидера. Невозможно ничего сделать с сотрудниками, не сделав это с собой. Я понял это значительно позже. Если говорить в терминах спиральной динамики, изначально я был «красным» лидером – мог наорать на сотрудника, практически уничтожая его, калёным железом выстраивал клиентоориентированность в компании. Слава Богу, что я это осознал и начал работать над собой. Мне пришлось сильно измениться и перейти на другой уровень практически во всём – изменилось мое тело, поведение, образ мыслей. Раньше я не слушал людей – мне казалось, что я всё и сам знаю. Я слушал, но не слышал людей. Я до сих пор учусь поддерживающим коммуникациям, чтобы больше вдохновлять других, менять своё сознание.
Миссия, ценности идут от лидера, он – первоначальный источник энергии для распространения этих ценностей. Последовательное поведение лидера вовлекало персонал – когда лидер живёт теми ценностями, которые он декларирует, сотрудники верят ему и идут с ним. И важно, когда лидер доказывает это своими личными деньгами, отказываясь во имя ценностей от прибыли, которую мог бы получить. Изначально лидер дал посыл команде, а потом уже команда начала подтягивать лидера, не давая ему «соскользнуть» в старые методы управления и взаимодействия – это постоянный взаимный процесс поддержи, который позволяет всей связке двигаться вперёд и вверх.
Пример № 4. ЦЕННОСТИ ВАЖНЕЕ ЛЮДЕЙ
В какой-то момент времени компании приходится принимать непростое решение. Иногда меня спрашивают: «А что ты будешь делать, если сотрудники не будут соответствовать вашим ценностям?» Мы приняли для себя решение, что наша компания вот про это, и если сотрудники эту миссию не разделяют, то нам придется расстаться. Значит, мы найдём других сотрудников, которые будут про эту миссию и эти ценности. В отношении ценностей мы не пошли на компромисс – даже если это очень ценный
сотрудник, но он не разделяет ценности, мы расставались. На определённом этапе жизни компании мы поняли, что доросли до того, что не берём в компанию курящих. И на тот момент в компании были курящие сотрудники. Мы дали этим сотрудникам год на то, чтобы бросить курить, и все, кто не бросил курить, вышли из компании.
Пример № 5. ПРОДАЖИ ИЛИ ЦЕННОСТИ?
Обычно в аптеках продавцов сажают на процент от продаж. Это приводит к тому, что сотрудники аптек рекомендуют более дорогие товары. Мы поняли, что это не соответствует нашей миссии, и приняли решение, что мы должны предлагать клиентам выбор – вот можно приобрести лекарство подешевле, а вот есть более качественные аналоги.
Последнее время производители лекарств стали доплачивать за рекомендации лекарств, как правило, более дорогих. Рекомендовать за деньги противоречило нашей миссии, поэтому мы пришли к решению, что мы ставим у себя в ассортименте эти лекарства, но вместе с ними мы сохраняем и другие, альтернативные и более дешёвые препараты, которые могут понадобиться клиенту. Наш принцип – никогда не рекомендовать лекарства, которые не нужны клиенту, и люди это оценили и были благодарны за такое отношение, они почувствовали эту любовь.
Мы отказались от ряда тренеров, которые обучали «жёстоким продажам» – это не наш метод, мы не хотели, чтобы наши сотрудники «впихивали» таблетки в посетителей. Мы иначе оформили аптеки. Обычно, когда приходишь в аптеку, настроение падает, потому что ощущаешь себя больным. Мы изменили внешнее оформление аптеки, расстановку товара, чтобы у человека, когда он входит, поднималась настроение. Потому что у нас нет цели продать тебе лекарства – есть цель, чтобы ты выздоровел. Мы
начинаем лечить с помощью визуальной и вкусовой терапии, музыки и улыбок, чтобы человек начинал выздоравливать, уже входя в аптеку.
Сейчас в компании 4 главных показателя, которые балансируют друг друга: выручка и прибыль, и они уравновешены еще двумя: Нашим Показателем Сервиса – он у нас составляет 70% – и вовлечённость сотрудников – у нас в компании она 74%, что является очень высоким показателем для фармацевтического рынка. Текучка персонала держится на уровне 13% годовых – это тоже очень хороший показатель при стандартных 30% в рознице. Мы уверены, что причина финансового успеха кроется в неукоснительном следовании ценностям. Люди поверили нам, что у нас нет задачи «продать лекарства», что мы, действительно, работаем для того, чтобы улучшить качество жизни. Клиенты голосуют за эту концепцию рублем, а сотрудники – лояльностью и преданностью компании.