бирюзовыепрактики
управления

“Mindbox” сегодня: цифры, устройство, продажи

“Mindbox” — отечественная организация по автоматизации маркетинга. Компания помогает рознице, электронной коммерции и другим компаниям, обслуживающим конечных клиентов, строить полезный маркетинг: не спамить, не разбрасываться скидками, строить точечные, автоматические кампании на данных, помогая своим покупателям сделать осознанный выбор.

Компания уже не совсем проект. Нам 12 лет, штат — 75 сотрудников (средний возраст 28 лет), половина из которых разработчики и аналитики. Структурно — мы самоуправляемая организация, с открытыми отчётом о доходах и расходах и зарплатами, без среднего руководтсва, прибыльная, построены с нуля без инвестиций.

Продукт масштабируется: платформой пользуются 200 компаний среднего и крупного размера: в основном — электронная коммерция и розничные сети. Модель ценообразования — строго подписка. Средний срок интеграции для проекта в электронной коммерции — около двух недель.

Разброс стоимости абонентской платы за платформу (подписки) — от 50 до 900 тысяч рублей в месяц. Все работы, связанные с внедрением и настройками на старте, мы делаем бесплатно, так как считаем, что на этом этапе не приносим никакой пользы клиенту.

Наш продукт серьёзно влияет на компанию-заказчика, поэтому решение о покупке обычно принимают руководители на двух или трёх уровнях:

• Собственник или генеральный директор, который заинтересован в росте дохода компании и улучшении её имиджа в глазах покупателя.
• Директор по маркетингу, который заинтересован в технических возможностях решения и поддержке команды экспертов: больше точечных кампаний и каналов, меньше отписка и отток.
• Специалисты по информационным технологиям, которые хотят меньше общаться с маркетологами и устали от срочных интеграций разнородных продуктов между собой и постоянных изменений.
• Маркетолог, который ожидает, что работать станет легче: станет меньше рутины, поэтому получится уделять время более интересным задачам.

Всё это определяет довольно сложный процесс продаж:

• Длинный цикл сделки: от двух месяцев до года и более.
• Необходимость подружить личные и корпоративные интересы совсем разных людей в одной компании.
• Терпение, грамотность и внимание к деталям: много «касаний» с каждым клиентом, детальная проработка рисков, оценка и обоснование потенциальной выгоды от продукта.

Построить такие продажи в самоуправляемой компании оказалось непростой задачей. К текущему видению продукта и модели продаж мы пришли эволюционно, наступив, кажется, на все мыслимые грабли.

Похоже, что у нас получилось: выручка растет.

Для себя разные периоды нашего самоосознания я назвал «Доисторической эпохой» и «Бронзовым веком». Дальше по аналогии с книгой «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу: «Красной» и «Бирюзовой» эпохами.

Доисторическая эпоха (2007-2013 годы): продают основатели

С 2007 по 2013 годы мы делали продукт для автоматизации рекламных акций с розыгрышами для крупных производителей товаров народного потребления: международных корпораций и рекламных агентств. «Найди секретный код в упаковке, активируй на сайте или через эсемеску и получи приз», — помните такое?

Параллельно с технологией для автоматизации розыгрышей такие заказчики покупали сопутствующие услуги: размещение на серверах, оформление их сайтов, акционные сайты, услуги микроплатежей и маркетинговые консультации. Доля «сопутствующих» услуг в выручке была подавляющей — больше 80%.

В какой-то момент, анализируя общение профессиональных участников акций («призоловов») на форумах, мы осознали, что на нашей платформе делается примерно половина всех акций на российском рынке.

Какой продукт — такие и продажи

Каждый раз мы продавали что-то разное, приходилось придумывать что-то под заказчика, рисовать презентации, участвовать в тендерах, рассчитывать рентабельность и так далее. Никто, кроме основателей (в основном меня) продавать такое не мог, и масштабируемого процесса продаж у нас не было.

Все попытки нанять крутых руководителей развитием с рынка в надежде, что они самоорганизуются и помогут построить продажи, заканчивались по одному из двух сценариев:

• Руководитель развитием предлагал работать через откаты, и мы его мгновенно увольняли.
• Руководитель развитием ничего не делал, и мы его увольняли долго и мучительно.

В 2013 году мы с партнёром осознали, что развиваться в этой нише нам особо некуда. Ограничения по неконкуренции давали нам возможность работать только с одной корпорацией из каждой ниши. Например, приходилось выбирать, с кем работать: с “Нестле” или с “Марсом”.

Это сильно ограничивало рынок для наших услуг. К тому же большинство заказов, которые мы получали, были про консультации, а консультационные команды масштабировать очень сложно, и предполагали годовой контракт, который заканчивался 31 декабря. После этой даты, как правило, наступала полная неизвестность или очередной ценовой тендер, где от нас нередко ожидали снижения цен от предыдущего уровня.

Строить долгосрочные планы в ситуации, когда у тебя 95% выручки компании заканчиваются 31 декабря, было затруднительно.

Краткая характеристика эпохи в цифрах

• Количество продаж в год: 5-30 (один клиент мог заказывать несколько акций).
• Цикл сделки: один-три года.
• Количество продавцов: один-два.
• Примеры клиентов: “Японский Табак Международный”, “Данон”, “Карлова гора”, “Золотой ореол”, “Нестле”, “Спортмастер”.
• Управление контактами и воронкой: записная книжка, “Эксель”, “Высотка”.

Бронзовый век (2014-2015 годы): разработка клиентов на новом рынке

Мы решили попробовать силы на рынке электронной коммерции и розницы. На тот момент мы совершенно ничего не знали про то, чем живут маркетологи таких компаний, какие у них проблемы, и будет ли им полезен наш продукт. Поэтому первое, что мы сделали — попробовали получить первых клиентов и на опыте работы с ними понять, что нам нужно доработать в продукте.

Предложение, с которым мы вышли на этот рынок звучало как-то так.

За это мы просили 30 тысяч рублей в месяц с гарантией безусловного возврата денег по первому требованию.

Как говорится, на что ловишь — то и клюет. Эксперимент закончился ожидаемо: мы привлекли трёх заказчиков, но не смогли сделать ничего системного.

Заказчики воспринимали нас как агентство, а не технологию, и ожидали что мы увеличим им продажи без малейших усилий с их стороны. Конечно, из этого ничего не получилось. Все три заказчика расторгли контракт, и мы вернули им деньги.

Тем не менее провал оказался полезным: мы чуть-чуть погрузились в проблематику отрасли.

Практически у всех компаний, с которыми мы общались, была одна и та же проблема: для запуска рассылок, цепочек или персонализации требовалось интегрировать разные инструменты и источники данных, программировать маркетинговую логику. Это сложно и затратно. Маркетологи наседали со своими задачами на информационные технологии и упирались в их производительность.

После глубокого погружения в проблематику мы поняли, что нам важны более осознанные заказчики со сформулированной болью, которую мы можем вылечить своей технологией.

Мы переосмыслили наше предложение, и оно стало выглядеть так.

Тогда же родилась первая реально «продающая» картинка, иллюстрирующая проблему в мире клиента. Мы назвали её «интеграционный хаос»:

История «зашла».

Оказалось, что «интеграционный хаос» — насущная проблема, на которую маркетологи и специалисты по информационным технологиям живо реагировали. Мы получили 20 первых осознанных крутых заказчиков, включая “Дом для создания интерьера” и “Ситилинк”. Стало понятно, в чём наша польза и как её доносить до заказчиков. Настала пора масштабироваться.

Краткая характеристика эпохи в цифрах

• Количество продаж в год: 36.
• Цикл сделки: два-четыре месяца.
• Количество продавцов: 1-2.
• Примеры клиентов: “Ситилинк”, “Дом для создания интерьера”, Florist.ru.
• Управление контактами и воронкой: “Привод трубы”.

«Красная» эпоха (2016-2017 годы): первая попытка масштабирования

Стало понятно, что мы нашли нишу для своего продукта и нужно масштабировать отдел продаж. Опыта у нас не было примерно никакого, не считая бесконечных попыток найма руководителя развитием, поэтому мы решили воспользоваться помощью Миши Кондратенко из nigilist.com.

Миша оказался сторонником инженерного, очень жёсткого подхода, построенного на количественных ключевых показателях эффективности. С его точки зрения, ключевое свойство хорошего продавца — способность выявить контакт и назначить встречу через «холодные звонки». Все остальные способности — вторичны.

От Миши случилась огромная польза. Он:

• Помог с системой количественных ключевых показателей эффективности (движение по воронке, сделки, выручка) и с мультипликаторами дохода продавца от месячных и квартальных планов.
• Поставил процесс с ежедневными и еженедельными кровавыми статусами, создающими суровое давление на продавцов, которые не выполнили ключевые показатели эффективности.
• Добился главного — дисциплины и её критериев, фактически соглашение об уровне услуг продавцов.

Кроме того, с его помощью мы сформулировали простые критерии найма, которые значительно расширили воронку поиска потенциальных продавцов:

• Кандидат способен назначать встречи: по выданной ему выборке за два дня выявлял ЛПР и назначал ознакомительную встречу.
• У нас появилось несколько дополнительных фильтров, отсеивающих явно рискованных или неадекватных кандидатов на интервью.

Из принятых на испытательный срок 15 кандидатов, успешно пройти его смогли двое.

На первый взгляд, система работала: количество подписанных договоров начало расти. Но плата за этот рост оказалась слишком высокой. У продавцов не было ни стимула, ни возможности думать про пользу клиентам: они давили, впаривали, навязывали, иногда обманывали. Всё, что их волновало — ключевые показатели эффективности: количество, скорость, объём.

Качество работы с клиентом у нанятых продавцов упало ниже плинтуса. Мне порой было мучительно стыдно за ахинею, которую они несли по телефону или в переписке.

Фактически продавцы действовали по двум сценариям: быстро впаривали стандартное коммерческое предложение, не заботясь о реальных потребностях клиента, или теряли сделку. В рамках потогонного процесса у них не было ни времени, ни желания обучаться, прорабатывать детали в комплексных проектах, думать про пользу клиенту и прочее.

Из-за такого подхода немедленно разгорелся конфликт между продавцами и продуктовой командой. Обещания продавцов не всегда совпадали с тем, что мы реально могли предложить клиенту.

В результате через несколько месяцев начался большой отток недовольных клиентов.

Это была реальная проблема. Дело в том, что мы не считаем справедливым брать деньги за интеграцию нашего продукта, поэтому все работы на старте проекта делаем за свой счёт. Когда мы теряли клиентов почти сразу после интеграции, это означало прямые финансовые потери для “Mindbox”.

После нескольких попыток улучшить этот процесс мы с партнёром поняли, что точно не хотим двигаться дальше по этому пути.

Результаты «Красной» эпохи

• Количество продаж в год: 154 (отток из-за неверно сформированных ожиданий –34 клиента)
• Цикл сделки: 2-4 месяца.
• Количество продавцов: 4.
• Примеры клиентов: prostostore.ru, “Леди Очень Болшая”, toyschain.ru.
• Управление контактами и воронкой: “Привод трубы”, “Статистика возврата на инвестиции”.

Переосознание: польза важнее количества

В гонке за скоростью масштабирования мы начали забывать о главной системной идее, вокруг которой мы строим компанию: польза.

К этому моменту, кроме продаж, все процессы в “Mindbox” уже были клиентоцентричными, выстроенными вокруг пользы заказчику:

• ценообразование и тарифы с бесплатным стартом и лучшими маркетинговыми практиками;
• команды, для которых метрика успеха — достижение деловых целей заказчика или история успеха;
• процесс развития продукта, опирающийся на требования заказчиков;
• сама платформа про то, чтобы каждый клиент компании нашего заказчика получал максимально полезную и персональную коммуникацию.

Кроме того, примерно в это же время мы окончательно определились, что самоуправление («Бирюза» в терминах Лалу) — это ровно та модель управления, к которой мы хотим прийти.

Тогда же мы приняли решения об открытии зарплат и отчёта о доходах и расходах, ввели командные премии, сделали публичными процессы изменения заработной платы, найма и увольнения. Презентация моего партнёра Александра Горника про это.

Процесс, выстроенный Мишей Кондратенко, был эффективен в количественных мерках, но совершенно перестал вписываться в парадигму заработка от пользы.

«Бирюзовая» эпоха (2017 год и далее): командоцентрические продажи

Прорефлексировав предыдущий опыт, мы сделали для себя 4 основных вывода:

1. Мы не хотим масштабировать продажи через «впаривание». Долгосрочная польза клиентам важнее продажи «здесь и сейчас». Поэтому: подписочная модель с безрисковым входом для клиентов — хорошо, количественные ключевые показатели эффективности и потогонка по ним для продавцов — плохо.

2. “Mindbox” — не волшебная услуга «роста конверсии», а инфраструктура для продвинутого маркетолога. Если у клиента в компании нет маркетолога, “Mindbox” не принесёт пользы.

3. Правильная стратегия продаж — не спешить. Сначала надо найти точки в компании потенциального клиента, где “Mindbox” может принести пользу. Затем надо сформировать и поддерживать правильные ожидания с помощью примеров из реальной практики и обучения. Дальше остаётся ждать, когда у компании появится потребность во внедрении “Mindbox”.

4. Наша главная высокоуровневая метрика пользы — количество автоматических маркетинговых кампаний у заказчика. Чем больше целевой автоматики, тем более персональная и полезная коммуникация.

После переосмысления открылся ряд необычных истин. Например, если наша платформа пока не подходит заказчику, то нам выгодно порекомендовать какие-то более простые маркетинговые технологии, с помощью которых заказчик решит свои задачи. Даже если эти технологии конкурируют с каким-то из наших продуктов.

Переосмысление подхода к делу определило последующие изменения в процессе продаж

1. Вместо продавцов у нас работают консультанты по внедрению

В “Mindbox” стала развиваться культура самоуправления: то есть сотрудники сами берут себе работу, без начальников и планов.

В такой культуре идеальный консультант по внедрению отлично владеет контекстом как по делу, так и по технической части. Он сфокусирован на долгосрочной пользе клиенту, поэтому зарабатывает именно от неё, а не от «закрытия» сделок.

Чтобы у нас появились такие люди, мы переформулировали требования к кандидатам, задачи на испытательном сроке и способ их оценки. Самыми важными оказались личностные качества, которые позволяют кандидату встроиться в культуру самоуправления:

• Самостоятельность и способность брать на себя ответственность. Во время найма кандидаты сами формулируют, каких результатов мы можем от них ожидать, и отвечают перед командой за эти результаты.
• Дисциплина, прозрачность и способность чётко следовать процессам.

Если кандидат нам подходит, он проходит 2 внутренних обучения: управленческое обучение по продукту и обучение по процессу и принципам продаж.

В рамках обучения кандидат должен показать, что умеет договариваться «ногами»: если необходимо, на сложной задаче он проконсультируется с командой и привлечёт опытного архитектора решения в помощь. После обучения — кандидат сдаёт экзамены.

Мы открыто обсуждаем результаты работы кандидата внутри команды. Все, кто с ним работает, оценивают, насколько им комфортно работать вместе, как быстро он учится и насколько он выполняет обещания, данные при найме.

Если что-то идёт не так, то после нескольких отрицательных «обратных связей» команда может принять решение расстаться. Если всё хорошо, консультант вливается в команду.

После переосмысления получилось, что классический руководитель развитием со «своей базой контактов», который продаёт «своим» нечто невнятное, используя свои коммуникационные навыки, — антипод нашего консультанта.

2. У консультантов стоят долгосрочные и командные цели. Личных целей нет

Стало понятно, что предыдущие критерии для оценки работы консультантов нам больше не подходят. Мы их пересмотрели.

Внешняя команда “Mindbox” состоит из 6-10 человек. Это консультанты, маркетологи, аналитики и редакторы. Консультант — часть этой команды, поэтому значительная часть его дохода — выполнение всей командой долгосрочных командных целей по выручке, а в идеале — по прибыли.

Помимо этого, мы пересмотрели критерий «закрытой сделки». Если раньше под «закрытием» понималось получение аванса и договора от клиента (польза “Mindbox”), то теперь — завершение интеграции и запуск кампаний (польза клиенту).

После этих реформ стало понятно, что привычная нам схема оплаты труда консультанта в виде маленького фикса и больших процентов подходить перестала. Пришлось менять и это.

Мы решили, что фиксированная часть оплаты труда консультанта должна быть достаточно комфортной (даже на испытательном), чтобы он спокойно и качественно прорабатывал любого клиента без «голодных гонок», и зависеть от его успешности. Текущий разброс их зарплат в “Mindbox” — от 80 до 140 тысяч рублей.

3. Постоянное обучение

Для успеха консультанту критично прорабатывать все детали клиентского проекта «до бетона»:

• Какую пользу “Mindbox” принесёт клиенту, как она будет измеряться и какие примерные сроки до пользы.
• Кто и как принимает решение, в чём карьерные и личные интересы каждого человека, на чью работу повлияет “Mindbox”.
• Какие кампании мы хотим запустить на старте, кто будет работать «руками», будет ли доволен этот человек.
• Какие есть риски: интеграции, зависимость от других систем или агентств, другое.

Такая проработка проектов требует отличных переговорных и руководительских навыков, поэтому мы стараемся создать все условия, чтобы консультанты развивались. У нас есть библиотека со списком рекомендованных книг, мы оплачиваем часть обучающих курсов (например, курс Ильи Синельникова по переговорам) и приглашаем тренеров.

4. Передача знаний внутри компании критична

Чтобы самоуправление работало, нужно обеспечить всех сотрудников комфортным доступом к информации. Кроме того, в случае с консультантами, это ещё и помогает обучению. У нас это реализовано через “Слак”, “Трели” и “Документы Гугола”:

• Демонстрационные встречи консультантов и разработчиков.
• Специальные каналы в “Слаке”: для новых фичей, разбора сложных ситуаций, отдельно — для групп, работающих над конкретным сложным или большим проектом.
• У каждого продуктовика есть цели, но не ключевые показатели эффективности, по выручке: это стимулирует их помогать консультантам продавать их продукты через стандартизацию обучения и материалов.

5. Дисциплину контролируют роботы, а не люди

Без дисциплины процессы перестают работать. При этом в парадигме самоуправления мы не хотим передавать функцию контроля людям: отсюда появится иерархия со всеми её свойствами: интригами, непрозрачностью и несправедливостью.

Работу контролируют роботы.

Для важных событий (проигрыш сделки, движения в финальных стадиях воронки) сделали специальные каналы, где публикуются уведомления:

Некоторые промежуточные результаты

Мы смотрим на промежуточные результаты перехода к бирюзовым продажам и, кажется, парадигма «качество, а не количество» работает.

• Выручка растёт, хотя абсолютное число притока новых клиентов стало меньше. В 2017 году выручка — 206 миллионов рублей. Ожидания от 2018 — 270 миллионов рублей, и мы их, похоже, перевыполним.
• Цикл сделки: 2-4 месяца.
• Количество консультантов: три и продолжаем нанимать.
• Примеры клиентов: “Додо Пицца”, “Ригла”, “Король бутеров”, “Оптима”.
• Управление контактами и воронкой: “Привод трубы”, “Статистика возврата на инвестиции”.

Приятно, что результаты не только количественные, но и качественные.

• Почти у каждого нового клиента есть или планируется история успеха — её готовят консультант и редактор. Истории публикуются в нашем журнале.
• Консультанты по внедрению отлично встроились в команды: помогают коллегам общаться с клиентами, занимаются допродажами и статусами.
• Резко ускорился процесс обучения и подготовки обучающих материалов.

Планы на будущее

• Уточнить модель командных бонусов от прибыли.
• Стандартизировать оценку окупаемости проекта для заказчика и добавить её в процесс продаж.
• Автоматизировать процесс по подготовке коммерческого предложения и плана запуска проекта: какие маркетинговые сценарии мы хотим запустить в первую очередь, чтобы как можно быстрее принести пользу.
• Создать приборную доску с лучшими маркетинговыми практиками и реальными цифрами конверсий по индустриям, чтобы стало проще сравнивать успехи конкретной компании с рынком.
• Запустить открытую демонстрационную версию системы: тестовый магазин и платформу, в которой можно будет видеть, как мы собираем информацию, и как работают маркетинговые механики.
• Оценить качество проработки историй успеха клиентов и диверсифицировать премии за них. Мы хотим как можно больше дистанцироваться от дешёвой рекламы вроде «рост продаж на 150% за один месяц благодаря нанотехнологиям».

Мы всегда рады новым людям, которые разделяют наши ценности: не впаривать, приносить пользу и улучшать мир через полезный маркетинг.