«ЭкоТех»

Результаты:

Из практики пытались и пока не очень успешно применить несколько принципов:
  1. Открытость информации. Львиную долю финансовой и технической информации компании — мы строительная компания — разместили в открытом доступе для всех сотрудников. Рентабельность контрактов с подробными расшифровками, технические и технологические наработки, любая информация — всё на общедоступном сервере компании. У нас в штате 13 руководителей проектов, более 10 начальников отделов, 3 заместителя директора. И вся эта информация нашла отклик только у одного руководителя проекта. Остальные просто не стали даже смотреть. Не интересно, что и как у компании.
  2. Участие сотрудников в выстраивании процессов. У нас нет как таковых регламентов, организационной структуры в виде дерева или кругов и тому подобного. Однако 150 человек инженерно-технических работников и административно-управленческого персонала вот уже 25 лет как-то совместно работают, и это не считая более шестиста рабочих на объектах. За последние 2 года мы организовывали 3 разного рода еженедельных совещаний для порядка пятнадцати руководителей, чтобы выработать общие «правила игры», так как на стыковых моментах функционала постоянно возникают конфликты. Каждый человек имел и имеет право не только открыто и безопасно высказать свое мнение, но и внести любые корректировки в любые процессы. При этом, если на таком совещании такая корректировка не вызовет обоснованных возражений других коллег, то мы действительно вносим поправки. Аналогично управленческому собранию в холократии, только без секретаря и фасилитатора. Столкнулись с проблемой: все на собрании посидели, о чём-то договорились, зафиксировали. Через пару-тройку дней, как только дошло дело до практики, снова конфликты с нежеланием работать по правилам, которые они сами себе согласовали.
  3. Относительная свобода. Отсутствие дресс-кода, штрафов за опоздание, можно согласовать график работы с 8 до 17 или с 10 до 20, каждый сотрудник может по своему усмотрению перекрасить стены или что-то поменять в кабинете и в таком же духе. Однако отсутствие конкретных целей, к которым мы идем, например, расширение рынка, увеличение выручки, норма прибыли, … — скорее расхолаживает, нежели стимулирует к творческим началам. Да и у сотрудников нет даже намёка на желание привносить что-то своё…
Я конечно понимаю, что на стройный и логичный алгоритм трансформации это, мягко говоря, не тянет… Но имеется огромное желание наладить в коллективе атмосферу «взаимного доверия и уважения» с оттенком защищенности, но при этом мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и выстраивание органичной цели предприятия.
Почему-то кажется, что синтез таких понятий, как бирюза + холократия + объединенные вместе полномочия, власть и влияние руководителей всех четырёх типов по Адизесу + гибкие методы управления со всеми его воплощениями + концепция племён Иммельмана + … — и есть решение такой задачи. Ведь, все они говорят и пишут примерно про одну и туже методологию, просто освещают с разных углов.