Бирюзовая организация «3DaVinci»

Результаты:

Компания выросла, эффективность сотрудников выросла, все стали больше зарабатывать при том, что работать стали меньше, а компания от этог только выиграла!

Фредерик Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всём мире. Пять последних из них распространены до сих пор: красная, жёлтая, пурпурная, зелёная и бирюзовая. Бирюзовая компания или «организация будущего» — то, куда стремится студия «3DaVinci». Почему это важно, какие принципы и эволюционная цель есть у компании и что ценят в сотрудниках — обо всём этом поговорили с руководителем проектов и основателем «3DaVinci» Артёмом Старченко.
Компания «3DaVinci» с 2008 года удалённо работает в сфере деловых онлайн-решений. За это время она запустила более 200 проектов самого разного масштаба: от небольших сайтов и онлайн-магазинов до отраслевых порталов. Кроме того, компания разработала платформу «В2В Движение» — первый и важный продукт для оптовых продаж онлайн: http://b2bmotion.ru/


Артём, можешь ли ты назвать «3DaVinci» полностью бирюзовой компанией? 

Пока мы не полностью бирюзовая организация. Сейчас мы преодолеваем болезнь зелёной и находимся на пути к бирюзовой стадии. Информационно-технологические студии или проекты зачастую уже работают в формате зелёной компании, то есть в формате семьи — у них есть неформальный лидер, а остальные — члены семьи, о которых он заботится, мнение каждого учитывается. Такие компании наконец-то находят цели за пределами дела. Это необходимое условие и зачастую достаточное для зелёной организации. Вторая часть условия — все сотрудники должны разделять эту идею. В «3DaVinci» такой идеей стал формат удалённой работы и человечное отношение друг к другу: без бюрократии и других сложных процедур.

А чего не хватает, чтобы стать бирюзовой? 
Мы сейчас преодолеваем тот момент, что я для всех — папа, обо всех забочусь, знаю, как правильно, и всем рассказываю. Из этой болезни есть два выхода: скатиться обратно на пурпурную стадию и начать заново внедрять разные правила, регламенты, процедуры, ключевые показатели эффективности и так далее. Но тогда теряется человечность, появляется измеримость, меритократия, и уходят те, для которых важны цели, которые цифрами не обозначишь. Второй путь описан в книге «Человек решающий». Нужно позволить сотрудникам самим принимать решение, зажмуриться и отпустить, превратить их во взрослых и относиться к ним соответственно. Нужно дать людям возможность делать то, что они считают правильным, исходя из чувства внутренней правоты, свободы и ответственности. То есть мы станем настоящей бирюзовой компанией, когда каждый сотрудник будет реально принимать решения и нести за них ответственность, и когда решения сотрудников будут удивлять положительно или отрицательно, но я буду полностью готов их принять. У нас было псевдосамоуправление. Я всех слушал, оценивал, интересовался точкой зрения, но решение в конце принимал самостоятельно. Сейчас всё с точностью наоборот. Я могу высказывать свое мнение, и оно может быть категоричным, но конечное решение принимает сам сотрудник.

Не страшно было внедрить такое новшество?
С одной стороны, очень страшно, с другой — возникло ощущение полёта. Ощущение, что ты с высокой горы прыгнул с парашютом. Но сначала, конечно, было ужасно страшно, потому что ты вложил в компанию 10 лет. Но сейчас у нас появился серьёзный продукт, есть возможность выйти на другие масштабы, мы уже работаем с очень крупными компаниями, и нужно двигаться дальше. Но это дальше — это не шаг назад в сторону пурпурной организации, потому что там нет того, ради чего я создавал это дело. Но и в зелёной этого тоже нет. Там мы ограничены масштабами семьи. В бирюзовой стадии у нас нет ограничений, кроме чувства страха.

А вообще ты боишься ошибок? 
Вообще боюсь, но вместе с этим страхом, как значок «инь-ян» приходит вторая часть — вдохновение. Без страха нет перехода на следующий этап. Даже если будут серьезные ошибки, даже если мы всё потеряем, будет что-то, что не потеряешь никогда, — ощущение, что ты людям дал возможность поступать по-человечески и принимать решения, достойные человека.

Это очень важное и смелое решение! А какие главные принципы есть у компании?
Честность. Мы честные и по отношению к нашим сотрудникам, и к нашим партнёрам, и к нашим конкурентам. Мы не врём. Если мы сказали о чём-то, что не соответствует реальности, значит, мы ошиблись и должны будем это признать.


В «3DaVinci» зарплаты всех сотрудников открыты. Почему это так важно?

Открыть зарплату сотрудников больше всего боятся предприниматели в России. Я встречал компании, которым нужен только один шаг, чтобы превратиться в зелёную организацию, и полтора — в бирюзовую — открыть доступ к финансам. Я считаю что этот шаг просто необходим. Почему? Формат семьи может существовать, когда папа и мама знают бюджет, а дети нет, им просто говорят, поступайте так, у нас денег мало, это мы не можем сделать. А ребёнок не знает, откуда берутся деньги, на что тратятся, а может, можно где-то сэкономить и так далее. Чтобы дети превратились во взрослых людей, они должны научиться принимать серьёзные финансовые решения. Для этого они должны видеть не просто зарплаты друг друга, но и все доходные и расходные части с любой степенью детализации, которая им нужна. Только после того, как эта информация будет доступна, сотрудник сможет принимать взвешенное решение.

А что главное в тех людях, которых нанимает компания?
Самое главное — умение подняться над своим эго. Человек должен быть честен в любых обстоятельствах. К примеру, у нас есть сотрудник, который может сказать: «Ребят, я два дня ничего не делал, играл в «Дозор», но сегодня буду заниматься проектом.» Ещё у сотрудника должны гореть глаза, он должен быть увлечён какой-то идеей, которая ведёт его в сторону личного развития. Мы создаём пространство, максимально наполненное творчеством, с большим количеством возможностей, где каждый может проявить свой потенциал и при этом закрыть все свои денежные вопросы.

Как ты думаешь, есть ли минусы такого стиля управления?
У компании должна быть очень важная цель, ради которой хочется жить. Это должна быть цель всей компании, и все сотрудники должны вырасти. То есть минусы следующие — внедрение и развитие бирюзовой организации может быть очень долгим.


А есть ли у компании эволюционная цель?

Это самый сложный вопрос, потому что это цель всей компании. Она должна решать все задачи: и потребности всех сотрудников, и вот её надо распознать, а не выдумать. Как я её для себя сейчас чувствую — она у меня выражается в слове свобода: свобода от всех ограничений, ранее созданных моделей, бюрократии, нужды, сковывающих творчество установок. Эволюционная цель «3DaVinci» — создать такое пространство, где люди смогут поступать исходя из своего чувства свободы и совести. Мы создаём пространство, максимально наполненное творчеством, с большим количеством возможностей, где каждый может проявить свой потенциал и при этом закрыть все свои денежные вопросы.

Получается что эволюционная цель больше связана с атмосферой в компании, чем с самим продуктом, который разработала компания?
Верно, у нас сегодня может быть один продукт, завтра другой. Самое главное — это атмосфера свободы. Это не абстрактная идея. Наша задача создать пространство, где люди будут делать то, что любят, и любить то, что делают. А продукт — это всего лишь средство.

Елена Головина
http://3davinci.ru/biruzovaya-kompania